급여, 4대 보험, 복리후생, 채용, 교육, 성과급, 노사관계, IS, 조직문화 등 HR이 수행하는 업무 에는 크지 않지만 아주 적지도 않은 비용이 발생합니다. 회사에서 하는 일이니 당연히 해야 하는 것이고 그 비용이 회사의 전체 예산에서 어느 정도 비중을 차지하고 있고 얼마나 효율적으로 쓰이고 있는지에 대한 관심은 없었습니다. 그저 임원들의 성향에 따라 최선을 다해 효율을 따져가며 아껴야 한다는 정도의 신경만 쓰는 정도였습니다.
심지어 교육담당자 시절 교육비 환급을 진행하거나 노사문화우수기업 같은 우수기업인증을 통해 정기 세무조사 면제(현재는 불가)를 받는 쾌거(?)라도 이루면 오히려 돈을 벌고 있다는 자신감까지 얻기도 했습니다. 실제로 좋은 평가로 이어지기도 했으니 확신의 자신감이었을 뿐입니다.
과장이라는 직급을 얻고 우연히 당시 팀장의 권유로 고액의 회계 교육을 받고 나서 그 생각이 얼마나 순진한 것이었는지 깨달을 때까지는 그랬습니다. 기업 운영의 한 축으로서 HR도 ROI를 검토해야 합니다.
HR이 고려해야 할 ROI
HR 업무 상 참고를 위한 개념 정리 수준입니다. 실제 HR의 성과 평가에 바로 적용할 수는 없습니다. 다만 참고하는 수준을 상회하고 싶은 경우 자체 비공식 성과 지표로 삼을 수는 있습니다. HR이 언제나 정성적 평가나 변형된 정량적 평가로만 실적을 논할 수는 없기 때문입니다.
ROI는 비용 대비 투자에서 창출된 수익을 수량화하는 재무적 측정 기준입니다. HR의 맥락에서 ROI는 채용, 교육, 조직문화 프로그램 등 각종 투자를 통해 얻을 수 있는 가치를 나타냅니다. 적어도 이 정도 수준의 경제성 검토가 있어야 진정한 Business Partner로서 경영진, 각 사업본부와 기획 부문의 인정 속에서 기능을 주장하고 증명할 기회가 주어지는 것입니다.
회사가 리더십 프로그램에 1억을 투자할 경우 생산성 향상, 이직률 감소, 개선된 의사 결정으로 이어질 것을 기대할 때 예상되는 이익(절감효과)은 1.5억입니다. 이때 ROI는 단순하게 (1.5억 - 1억) / 1억 = 50%로 표현할 수 있겠습니다.
1. 성과 지표
기업이니까 생산성 향상 측면에서 HRIS, 채용, 교육, 조직문화, 노사관계, 성과급 프로그램으로 발생하는 투자가 생산성에 어떤 영향을 미치는지 평가해야 합니다. 채용 브랜딩을 통한 프로세스 개선이나 교육훈련 후 직원당 생산량의 변화를 추적할 수 있습니다. 비용 절감 측면에서 고용 유지율 향상, 프로세스 개선 또는 자동화를 통한 채용, 훈련 비용 절감 등을 고려할 수 있어야 합니다. 마지막으로 수익 성장 측면에서 이러한 작업이 어떻게 매출 증가에 기여할 수 있는지 평가해야 합니다.
2. 정성적 기대
조직문화 프로그램 등 직원 참여율의 확대는 직원의 생산성이 더 높아질 수 있다는 것을 의미하고 회사를 떠나 이직할 가능성이 적다는 것을 의미합니다. 설문조사, 체류 유지율을 통해 참여도를 측정할 수 있습니다.
인재 투자로 인한 혁신을 기대할 수 있습니다. 각 사업부, 본부 별로 생성된 새로운 사업아이템 수, 또는 혁신 안의 수를 파악할 수 있습니다. 조직문화 형성으로 인한 긍정적인 문화는 인재를 끌어 모을 수 있습니다. 핵심가치, 인재상과의 일치성으로 기업과 채용 브랜딩이 완성될 경우 정성적 측정이 가능합니다.
3. 경영진을 위한 장단기 ROI Target 운영
직무훈련은 즉각적인 결과를 기대할 수 있으나 리더십 개발이나 핵심가치 역량 강화 교육 등은 경제적인 평가에 시간이 걸립니다. 단기적 이익과 장기적 전략으로서 기대 영향력을 구분하여 관리하고 정기적으로 보고해야 합니다.
HR의 경제성 검토를 위한 ROI는 정량적 지표, 정성적 통찰력, 장기적인 관점을 모두 합친 전체적인 접근 방식이 필요합니다. 인적 자원 전략을 최적화하고 지속 가능한 성장을 추진하는 것을 목표로 해야 합니다. 정성적 기대 효과를 기대할 때 중요한 것은 비용의 규모가 아니라 투자라는 관점에서 검토해야 한다는 점을 인식시켜야 한다는 점입니다.
투자 외적 접근
흔히 노무비 외 판관비 등 간접비로서 취급되는 부분에 대한 통제를 생각할 수 있습니다. HR이 투자만을 기획하는 부서는 분명히 아니기 때문에 이 부분에 대한 고민 역시 ROI를 떠나 반드시 필요합니다. 우리에게 매우 익숙한 비용 통제로서 절감을 위한 최적의 연구가 필요합니다. 무조건 줄인다는 방식은 근시대적 발상입니다. 줄이는 것에도 연구가 필요합니다.
1. 낭비요소 제거
회사를 다니는 동안 느끼는 낭비요소는 셀 수 없이 많이 목격이 됩니다. 효율성만을 고려할 때 과연 영리를 목적으로 하는 조직인 기업의 그것이 맞나 싶을 정도입니다. 정확성을 높이고 실수를 줄이기 위한 절차에서 정확성과 실수를 줄이기 위한 목적은 빠지고 비효율만 남은 경우가 많습니다.
2. 아웃소싱 및 인소싱
AI에 의한 인간의 소외보다 경제성을 고려한 인간의 소외가 경제적으론 더 효율적일 수 있습니다. HR의 특정 기능에 대한 아웃소싱 검토는 한국의 사정상 쉽지 않은 경우가 많지만 할 수 있는지 평가해야 합니다. 물론 반대의 경우도 효율적일 수 있습니다.
3. 유연한 근무 방식
재택근무, 탄력 근무, 단축 근무 시간을 수용하여 물리적 공간 요구 사항과 관련 비용을 줄일 수 있습니다. 사실상 팬데믹을 통해 비대면 회의나 재택근무의 실험은 끝났습니다. 그저 눈에 보이지 않아 불안하다는 것은 대형사업장에서 거짓임이 증명이 되었습니다. 최근 연월차, 반차, 시간차에서 반반차, 반시간차까지 도입이 되고 있다는 점도 재미있습니다.
4. 직무 분석
유연 근무제나 AI활용의 적극 반영에서 고려할 수 있는 부분은 전면 직무 분석입니다. 일하는 방식과 기업 내 연구, 개발, 생산, 판매, 유통 프로세스의 최적화를 위한 연구 검토와 재분석이 필요한 시점이 되었습니다.
비용 절감과 가치의 균형
비용으로서 절감할수록 좋은 것인가. VS. 지속성 확보, 미래 투자로서 최대의 효과를 위한 것인가.
간접비를 통제하는 것은 필수입니다. 허나 조직운영의 필수는 균형을 유지하는 것입니다. 비용 절감만을 고려한다면 조직문화의 와해가 시작되어 생산성, 사기, 혁신이 저해됩니다. 간접비를 정기적으로 검토하고 비용 절감 계획의 우선순위를 정하며 전체 성과에 미치는 영향을 살펴야 합니다. 간접비를 효과적으로 관리하려면 전통적인 방법과 혁신적인 전략을 결합하는 전체적인 접근 방식이 필요합니다. 예산기획의 최적화가 이루어져야 조직이 소비하는 리소스를 효율적으로 할당할 수 있고 경쟁력을 강화할 수 있습니다. 목표는 단순한 비용 절감이 아닌 지속 가능성을 위한 운영의 최적화임을 명심해야 합니다.
급여, 4대 보험, 복리후생, 채용, 교육, 성과급, 노사관계, IS, 조직문화 등 HR이 수행하는 업무 에는 크지 않지만 아주 적지도 않은 비용이 발생합니다. 회사에서 하는 일이니 당연히 해야 하는 것이고 그 비용이 회사의 전체 예산에서 어느 정도 비중을 차지하고 있고 얼마나 효율적으로 쓰이고 있는지에 대한 관심은 없었습니다. 그저 임원들의 성향에 따라 최선을 다해 효율을 따져가며 아껴야 한다는 정도의 신경만 쓰는 정도였습니다.
심지어 교육담당자 시절 교육비 환급을 진행하거나 노사문화우수기업 같은 우수기업인증을 통해 정기 세무조사 면제(현재는 불가)를 받는 쾌거(?)라도 이루면 오히려 돈을 벌고 있다는 자신감까지 얻기도 했습니다. 실제로 좋은 평가로 이어지기도 했으니 확신의 자신감이었을 뿐입니다.
과장이라는 직급을 얻고 우연히 당시 팀장의 권유로 고액의 회계 교육을 받고 나서 그 생각이 얼마나 순진한 것이었는지 깨달을 때까지는 그랬습니다. 기업 운영의 한 축으로서 HR도 ROI를 검토해야 합니다.
HR이 고려해야 할 ROI
HR 업무 상 참고를 위한 개념 정리 수준입니다. 실제 HR의 성과 평가에 바로 적용할 수는 없습니다. 다만 참고하는 수준을 상회하고 싶은 경우 자체 비공식 성과 지표로 삼을 수는 있습니다. HR이 언제나 정성적 평가나 변형된 정량적 평가로만 실적을 논할 수는 없기 때문입니다.
ROI는 비용 대비 투자에서 창출된 수익을 수량화하는 재무적 측정 기준입니다. HR의 맥락에서 ROI는 채용, 교육, 조직문화 프로그램 등 각종 투자를 통해 얻을 수 있는 가치를 나타냅니다. 적어도 이 정도 수준의 경제성 검토가 있어야 진정한 Business Partner로서 경영진, 각 사업본부와 기획 부문의 인정 속에서 기능을 주장하고 증명할 기회가 주어지는 것입니다.
HR ROI = (이익 - 투자) / 투자
회사가 리더십 프로그램에 1억을 투자할 경우 생산성 향상, 이직률 감소, 개선된 의사 결정으로 이어질 것을 기대할 때 예상되는 이익(절감효과)은 1.5억입니다. 이때 ROI는 단순하게 (1.5억 - 1억) / 1억 = 50%로 표현할 수 있겠습니다.
1. 성과 지표
기업이니까 생산성 향상 측면에서 HRIS, 채용, 교육, 조직문화, 노사관계, 성과급 프로그램으로 발생하는 투자가 생산성에 어떤 영향을 미치는지 평가해야 합니다. 채용 브랜딩을 통한 프로세스 개선이나 교육훈련 후 직원당 생산량의 변화를 추적할 수 있습니다. 비용 절감 측면에서 고용 유지율 향상, 프로세스 개선 또는 자동화를 통한 채용, 훈련 비용 절감 등을 고려할 수 있어야 합니다. 마지막으로 수익 성장 측면에서 이러한 작업이 어떻게 매출 증가에 기여할 수 있는지 평가해야 합니다.
2. 정성적 기대
조직문화 프로그램 등 직원 참여율의 확대는 직원의 생산성이 더 높아질 수 있다는 것을 의미하고 회사를 떠나 이직할 가능성이 적다는 것을 의미합니다. 설문조사, 체류 유지율을 통해 참여도를 측정할 수 있습니다.
인재 투자로 인한 혁신을 기대할 수 있습니다. 각 사업부, 본부 별로 생성된 새로운 사업아이템 수, 또는 혁신 안의 수를 파악할 수 있습니다. 조직문화 형성으로 인한 긍정적인 문화는 인재를 끌어 모을 수 있습니다. 핵심가치, 인재상과의 일치성으로 기업과 채용 브랜딩이 완성될 경우 정성적 측정이 가능합니다.
3. 경영진을 위한 장단기 ROI Target 운영
직무훈련은 즉각적인 결과를 기대할 수 있으나 리더십 개발이나 핵심가치 역량 강화 교육 등은 경제적인 평가에 시간이 걸립니다. 단기적 이익과 장기적 전략으로서 기대 영향력을 구분하여 관리하고 정기적으로 보고해야 합니다.
HR의 경제성 검토를 위한 ROI는 정량적 지표, 정성적 통찰력, 장기적인 관점을 모두 합친 전체적인 접근 방식이 필요합니다. 인적 자원 전략을 최적화하고 지속 가능한 성장을 추진하는 것을 목표로 해야 합니다. 정성적 기대 효과를 기대할 때 중요한 것은 비용의 규모가 아니라 투자라는 관점에서 검토해야 한다는 점을 인식시켜야 한다는 점입니다.
투자 외적 접근
흔히 노무비 외 판관비 등 간접비로서 취급되는 부분에 대한 통제를 생각할 수 있습니다. HR이 투자만을 기획하는 부서는 분명히 아니기 때문에 이 부분에 대한 고민 역시 ROI를 떠나 반드시 필요합니다. 우리에게 매우 익숙한 비용 통제로서 절감을 위한 최적의 연구가 필요합니다. 무조건 줄인다는 방식은 근시대적 발상입니다. 줄이는 것에도 연구가 필요합니다.
1. 낭비요소 제거
회사를 다니는 동안 느끼는 낭비요소는 셀 수 없이 많이 목격이 됩니다. 효율성만을 고려할 때 과연 영리를 목적으로 하는 조직인 기업의 그것이 맞나 싶을 정도입니다. 정확성을 높이고 실수를 줄이기 위한 절차에서 정확성과 실수를 줄이기 위한 목적은 빠지고 비효율만 남은 경우가 많습니다.
2. 아웃소싱 및 인소싱
AI에 의한 인간의 소외보다 경제성을 고려한 인간의 소외가 경제적으론 더 효율적일 수 있습니다. HR의 특정 기능에 대한 아웃소싱 검토는 한국의 사정상 쉽지 않은 경우가 많지만 할 수 있는지 평가해야 합니다. 물론 반대의 경우도 효율적일 수 있습니다.
3. 유연한 근무 방식
재택근무, 탄력 근무, 단축 근무 시간을 수용하여 물리적 공간 요구 사항과 관련 비용을 줄일 수 있습니다. 사실상 팬데믹을 통해 비대면 회의나 재택근무의 실험은 끝났습니다. 그저 눈에 보이지 않아 불안하다는 것은 대형사업장에서 거짓임이 증명이 되었습니다. 최근 연월차, 반차, 시간차에서 반반차, 반시간차까지 도입이 되고 있다는 점도 재미있습니다.
4. 직무 분석
유연 근무제나 AI활용의 적극 반영에서 고려할 수 있는 부분은 전면 직무 분석입니다. 일하는 방식과 기업 내 연구, 개발, 생산, 판매, 유통 프로세스의 최적화를 위한 연구 검토와 재분석이 필요한 시점이 되었습니다.
비용 절감과 가치의 균형
비용으로서 절감할수록 좋은 것인가. VS. 지속성 확보, 미래 투자로서 최대의 효과를 위한 것인가.
간접비를 통제하는 것은 필수입니다. 허나 조직운영의 필수는 균형을 유지하는 것입니다. 비용 절감만을 고려한다면 조직문화의 와해가 시작되어 생산성, 사기, 혁신이 저해됩니다. 간접비를 정기적으로 검토하고 비용 절감 계획의 우선순위를 정하며 전체 성과에 미치는 영향을 살펴야 합니다. 간접비를 효과적으로 관리하려면 전통적인 방법과 혁신적인 전략을 결합하는 전체적인 접근 방식이 필요합니다. 예산기획의 최적화가 이루어져야 조직이 소비하는 리소스를 효율적으로 할당할 수 있고 경쟁력을 강화할 수 있습니다. 목표는 단순한 비용 절감이 아닌 지속 가능성을 위한 운영의 최적화임을 명심해야 합니다.
Greg Jang (장미일)
Head Consultant at COYS
Job, Speech, Teaching
HRD, ER
51:49, 49:51의 균형으로 회사와 직원, 고객을 위하는 HR, Sales를 지향해왔습니다. 지금은 100만큼 사람을 사랑하는 일을 도모하고 있습니다. 사회인의 건강한 일탈을 위해 COYS를 이끌어 갑니다.
■ 브런치 스토리
- 실패한 직장인의 온갖 핑계 (2022)