인간이 모여 조직을 이룰 때, 그 조직의 국적, 인종, 목표, 성향, 규모와 무관하게 생기는 문제들은 동일합니다. 누구나 예측 가능한 문제들을 품고 있고 그 문제는 언젠가 반드시 발생합니다. 하지만 그 어떤 조직도 문제 발생의 가능성을 표면적으로 공표하지 않습니다. 문제가 생길 것을 우려하지만 통제할 수 있다고 생각하기 때문입니다. 그리고 그 발생을 늦추기 위한 노력을 합니다. 그런데 인간이 생각하는 그 노력의 형태는 단순합니다. 단 두 가지의 방식에서 하나를 선택합니다.
1. 억압
순수하게 조직의 관료화, 파시즘을 추구합니다. 강력한 룰을 만들고 조직 내 특정 패거리의 이익을 우선하며 철저히 법치를 강조합니다. 그런데 그 법치는 원칙을 지키는 것에 기준을 두지 않습니다. 원칙을 이용해 관료화, 파시즘을 강화하는 것을 목적으로 합니다. 결코 조직의 밝은 미래가 아닌 특정 세력의 이익을 추구하게 됩니다. 그리고 그 배후에는 반드시 권위주의적 최상위 지도층이 존재합니다. 그런 지도층의 영향력은 하부조직의 파시즘을 양성합니다. 강압적이고 배타적 조직문화가 만연하게 되고 원칙에 어긋나는 규율과 복종을 강요하게 됩니다. 험한 표현을 썼습니다만 이는 지구상 어디든 인간이 모인 모든 조직이 가지는 특징입니다. 물론 억압의 강도는 조직마다 다르게 나타납니다. 절제의 덕을 추구하는 조직에선 이 억압의 형태를 달리 가져가면서 조직 생명을 연장하기 위해 노력하기도 합니다.
2. 공생
조직의 목적을 공유하며 함께 추구합니다. 강력한 룰을 만들고 조직의 성장을 위한 방안을 모색하며 철저히 법치를 강조합니다. 그런데 그 법치는 원칙을 지키는 것에 기준을 둡니다. 특정 조직이나 최상위 지도층의 권한남용을 막는 것을 목적으로 합니다. 조직의 밝은 미래를 위해 내부의 공생 문화를 추구합니다. 그리고 그 배후에는 반드시 민주주의를 수호하려는 세력이 존재합니다. 그런 세력의 영향력은 하부조직의 파시즘을 예방하고 조직 내 갈등을 원활히 중재합니다. 다양성을 추구하며 조직 내 세대 통합을 꾀합니다.
기업 조직이 문제를 대하는 방식
어느 기업이든 최고경영자의 성향에 따라 억압을 바탕으로 하든 공생을 기본으로 하든 특유의 조직문화를 가지고 있습니다. 조직의 특수한 목적을 반영하여 설계 후 반영하는 MVC를 초월하는 근본 조직문화, 기저 조직문화라고 표현할 수 있습니다. 그리고 그런 기저 조직문화를 바탕으로 HR의 Tone이 결정됩니다. 어느 방향이든 기저에 깔린 문화는 그 문화를 유지하기 위해 HR에게 복종을 요구합니다. 그런 문화를 바탕으로 HR을 구성하기 위해 알맞은 구성원을 채용하지 못하더라도 결국은 복종하는 구성원으로 만들어 버립니다. 두 가지 방향이 공존하는 경우는 초거대기업이 아닌 이상 없습니다. 사업부별 HR을 운영하는 경우 기저 조직문화가 철저하게 반영되는 것이 어렵기 때문입니다. 때문에 사업부별 HR의 Tone이 구분되는 경우가 생기게 됩니다. 물론 초거대기업에 한합니다.
1. 억압의 기저 조직문화
정도의 차이는 있습니다. 하지만 기본적으로 기업이 성장단계 3~4단계에 체류하는 시간이 길어지거나 설립과 동시에 3단계로 시작한 기업에서 많이 나타납니다. 한창 사업의 성장을 맛보고 있거나(1~2단계) 고도화를 달성하는 단계(5단계)에 있는 기업에서는 나타나기 어렵습니다. 우선 인간의 잡념이 팽배해지기 시작한 상태에서 최고경영진의 부패가 드러나고 조직의 성장을 위한 노력에 무임승차를 선택하는 세력이 나타나기 시작합니다. 이런 세력이 자라면서 나타나는 현상이 바로 超法입니다.
비불능승과리(非不能勝過理) 옳지 않은 것은 이치를 이길 수 없고,
이불능승과법(理不能勝過法) 이치는 법을 이길 수 없고,
법불능승과권(法不能勝過權) 법은 권력을 이길 수 없고,
권불능승과천(權不能勝過天) 권력은 하늘(민심)을 이길 수 없다.
한비자(韓非子:BC280?∼BC233)
이 단계에 발을 들인 기업은 본격적으로 특정 세력을 위한 조직으로 변모합니다. 노사상생, 이런 말 조차 거북한 존재로 취급하기 시작하고 구성원을 위한 정책이나 프로그램은 사장시키기 시작합니다. 문제의 근원을 체계에서 찾지 않고 구성원의 문제로 조준하기 시작합니다. 모든 구성원이 이해하기 힘든 인사발령을 남발하기 시작합니다. 결국 그런 사례들이 온갖 커뮤니티에 쏟아지기 시작하고 작성자를 찾는 등 비민주적 발상의 행동을 시작합니다.
2. 공생 기본의 기저 조직문화
역시 정도의 차이는 있습니다. 기본적으로 기업의 성장단계 3~4단계에 체류하는 시간이 길어져도 인간의 잡념을 발견하면 배제하는 정도의 노력을 합니다. 특정 조직의 발생은 가능해도 득세는 어렵습니다. 기저 조직문화 자체가 그런 생리를 거부하기 때문입니다. 사실 사례를 찾기 어려운 이상적 조직문화입니다. 대개는 억압의 조직문화에 갇히게 됩니다.
HR의 불가항력?
억압의 기저 조직문화에서 HR은 이미 그 문화에 잠식된 상태인 경우가 많습니다. 억압의 맥락에 스스로 갇힌 상태를 안정된 상태로 인식하고 그대로 따릅니다. 경영진은 그런 HR을 선호하고 구성원과의 소통을 차단하기 위해 HR에게 과제를 내립니다. HR은 스스로 超法의 길을 걷기 시작하면서 사규를 활용하기 시작합니다. 현재 우리가 살고 있는 한국이라는 동아시아의 국가 사태와 닮은 꼴을 그대로 연출합니다. 이러한 맥락에서 일어나는 일들은 지방노동위원회에서 처리할 수 없는 것들이 대부분입니다. 그래서 이를 방지하기 위한 노동법안들이 나오기도 하지만 먹히지 않습니다. 기저 조직문화의 힘은 절대로 억압을 풀 수 없는 특정세력의 각오에서 시작되기 때문입니다. 이런 현상에 익숙한 사람들은 조직을 이길 수 있는 상대가 아니다. 그저 귀와 입을 닫고 묵묵히 열심히 일하라는 조언을 합니다.
HR의 선택
불가항력을 선택한다면 귀와 입을 닫고 그저 특정 세력을 위한 나팔수, 개인의 직장 수명 연장 만을 고려한다는 것입니다. 우리가 온라인 커뮤니티, SNS에서 만날 수 있는 유형은 아닙니다. HR을 고민하거나 발전을 위한 공부를 하지 않아도 오로지 법적 이슈 만을 취급해도 유지는 가능하기에 자리를 지키는 유형입니다. 오해를 받거나 미움을 받는 것을 두려워하지 않습니다. 조직에서 가장 기본적인 직무는 해결하고 있기 때문에 당당합니다. 당연히 외부 교류는 관심 밖입니다. 굳이 나눌 이야기도 없고 얻어야 할 정보도 없기 때문입니다. 혁신이 필요할 이유도 없습니다. 사실 외부 활동을 통해 잦은 교류를 하는 사람들의 입장에선 이해하기 어려울 수 있습니다만 대부분 이런 선택을 하고 있습니다.
선택을 강요할 수는 없습니다. 그래서 미래를 위한 혁신을 탐색하고 사례를 분석하고 계시는 소수 HR들에게 찬사를 보냅니다.
인간이 모여 조직을 이룰 때, 그 조직의 국적, 인종, 목표, 성향, 규모와 무관하게 생기는 문제들은 동일합니다. 누구나 예측 가능한 문제들을 품고 있고 그 문제는 언젠가 반드시 발생합니다. 하지만 그 어떤 조직도 문제 발생의 가능성을 표면적으로 공표하지 않습니다. 문제가 생길 것을 우려하지만 통제할 수 있다고 생각하기 때문입니다. 그리고 그 발생을 늦추기 위한 노력을 합니다. 그런데 인간이 생각하는 그 노력의 형태는 단순합니다. 단 두 가지의 방식에서 하나를 선택합니다.
1. 억압
순수하게 조직의 관료화, 파시즘을 추구합니다. 강력한 룰을 만들고 조직 내 특정 패거리의 이익을 우선하며 철저히 법치를 강조합니다. 그런데 그 법치는 원칙을 지키는 것에 기준을 두지 않습니다. 원칙을 이용해 관료화, 파시즘을 강화하는 것을 목적으로 합니다. 결코 조직의 밝은 미래가 아닌 특정 세력의 이익을 추구하게 됩니다. 그리고 그 배후에는 반드시 권위주의적 최상위 지도층이 존재합니다. 그런 지도층의 영향력은 하부조직의 파시즘을 양성합니다. 강압적이고 배타적 조직문화가 만연하게 되고 원칙에 어긋나는 규율과 복종을 강요하게 됩니다. 험한 표현을 썼습니다만 이는 지구상 어디든 인간이 모인 모든 조직이 가지는 특징입니다. 물론 억압의 강도는 조직마다 다르게 나타납니다. 절제의 덕을 추구하는 조직에선 이 억압의 형태를 달리 가져가면서 조직 생명을 연장하기 위해 노력하기도 합니다.
2. 공생
조직의 목적을 공유하며 함께 추구합니다. 강력한 룰을 만들고 조직의 성장을 위한 방안을 모색하며 철저히 법치를 강조합니다. 그런데 그 법치는 원칙을 지키는 것에 기준을 둡니다. 특정 조직이나 최상위 지도층의 권한남용을 막는 것을 목적으로 합니다. 조직의 밝은 미래를 위해 내부의 공생 문화를 추구합니다. 그리고 그 배후에는 반드시 민주주의를 수호하려는 세력이 존재합니다. 그런 세력의 영향력은 하부조직의 파시즘을 예방하고 조직 내 갈등을 원활히 중재합니다. 다양성을 추구하며 조직 내 세대 통합을 꾀합니다.
기업 조직이 문제를 대하는 방식
어느 기업이든 최고경영자의 성향에 따라 억압을 바탕으로 하든 공생을 기본으로 하든 특유의 조직문화를 가지고 있습니다. 조직의 특수한 목적을 반영하여 설계 후 반영하는 MVC를 초월하는 근본 조직문화, 기저 조직문화라고 표현할 수 있습니다. 그리고 그런 기저 조직문화를 바탕으로 HR의 Tone이 결정됩니다. 어느 방향이든 기저에 깔린 문화는 그 문화를 유지하기 위해 HR에게 복종을 요구합니다. 그런 문화를 바탕으로 HR을 구성하기 위해 알맞은 구성원을 채용하지 못하더라도 결국은 복종하는 구성원으로 만들어 버립니다. 두 가지 방향이 공존하는 경우는 초거대기업이 아닌 이상 없습니다. 사업부별 HR을 운영하는 경우 기저 조직문화가 철저하게 반영되는 것이 어렵기 때문입니다. 때문에 사업부별 HR의 Tone이 구분되는 경우가 생기게 됩니다. 물론 초거대기업에 한합니다.
1. 억압의 기저 조직문화
정도의 차이는 있습니다. 하지만 기본적으로 기업이 성장단계 3~4단계에 체류하는 시간이 길어지거나 설립과 동시에 3단계로 시작한 기업에서 많이 나타납니다. 한창 사업의 성장을 맛보고 있거나(1~2단계) 고도화를 달성하는 단계(5단계)에 있는 기업에서는 나타나기 어렵습니다. 우선 인간의 잡념이 팽배해지기 시작한 상태에서 최고경영진의 부패가 드러나고 조직의 성장을 위한 노력에 무임승차를 선택하는 세력이 나타나기 시작합니다. 이런 세력이 자라면서 나타나는 현상이 바로 超法입니다.
비불능승과리(非不能勝過理) 옳지 않은 것은 이치를 이길 수 없고,
이불능승과법(理不能勝過法) 이치는 법을 이길 수 없고,
법불능승과권(法不能勝過權) 법은 권력을 이길 수 없고,
권불능승과천(權不能勝過天) 권력은 하늘(민심)을 이길 수 없다.
한비자(韓非子:BC280?∼BC233)
이 단계에 발을 들인 기업은 본격적으로 특정 세력을 위한 조직으로 변모합니다. 노사상생, 이런 말 조차 거북한 존재로 취급하기 시작하고 구성원을 위한 정책이나 프로그램은 사장시키기 시작합니다. 문제의 근원을 체계에서 찾지 않고 구성원의 문제로 조준하기 시작합니다. 모든 구성원이 이해하기 힘든 인사발령을 남발하기 시작합니다. 결국 그런 사례들이 온갖 커뮤니티에 쏟아지기 시작하고 작성자를 찾는 등 비민주적 발상의 행동을 시작합니다.
2. 공생 기본의 기저 조직문화
역시 정도의 차이는 있습니다. 기본적으로 기업의 성장단계 3~4단계에 체류하는 시간이 길어져도 인간의 잡념을 발견하면 배제하는 정도의 노력을 합니다. 특정 조직의 발생은 가능해도 득세는 어렵습니다. 기저 조직문화 자체가 그런 생리를 거부하기 때문입니다. 사실 사례를 찾기 어려운 이상적 조직문화입니다. 대개는 억압의 조직문화에 갇히게 됩니다.
HR의 불가항력?
억압의 기저 조직문화에서 HR은 이미 그 문화에 잠식된 상태인 경우가 많습니다. 억압의 맥락에 스스로 갇힌 상태를 안정된 상태로 인식하고 그대로 따릅니다. 경영진은 그런 HR을 선호하고 구성원과의 소통을 차단하기 위해 HR에게 과제를 내립니다. HR은 스스로 超法의 길을 걷기 시작하면서 사규를 활용하기 시작합니다. 현재 우리가 살고 있는 한국이라는 동아시아의 국가 사태와 닮은 꼴을 그대로 연출합니다. 이러한 맥락에서 일어나는 일들은 지방노동위원회에서 처리할 수 없는 것들이 대부분입니다. 그래서 이를 방지하기 위한 노동법안들이 나오기도 하지만 먹히지 않습니다. 기저 조직문화의 힘은 절대로 억압을 풀 수 없는 특정세력의 각오에서 시작되기 때문입니다. 이런 현상에 익숙한 사람들은 조직을 이길 수 있는 상대가 아니다. 그저 귀와 입을 닫고 묵묵히 열심히 일하라는 조언을 합니다.
HR의 선택
불가항력을 선택한다면 귀와 입을 닫고 그저 특정 세력을 위한 나팔수, 개인의 직장 수명 연장 만을 고려한다는 것입니다. 우리가 온라인 커뮤니티, SNS에서 만날 수 있는 유형은 아닙니다. HR을 고민하거나 발전을 위한 공부를 하지 않아도 오로지 법적 이슈 만을 취급해도 유지는 가능하기에 자리를 지키는 유형입니다. 오해를 받거나 미움을 받는 것을 두려워하지 않습니다. 조직에서 가장 기본적인 직무는 해결하고 있기 때문에 당당합니다. 당연히 외부 교류는 관심 밖입니다. 굳이 나눌 이야기도 없고 얻어야 할 정보도 없기 때문입니다. 혁신이 필요할 이유도 없습니다. 사실 외부 활동을 통해 잦은 교류를 하는 사람들의 입장에선 이해하기 어려울 수 있습니다만 대부분 이런 선택을 하고 있습니다.
선택을 강요할 수는 없습니다. 그래서 미래를 위한 혁신을 탐색하고 사례를 분석하고 계시는 소수 HR들에게 찬사를 보냅니다.
Miil Greg Jang (장미일)
Head Consultant at COYS
L&D, OD, Job, Speech, Teaching
100만큼 사람을 사랑하는 일을 도모합니다.
사회인의 건강한 일탈을 위한 COYS를 이끌어 갑니다.
■ 브런치 스토리
- 실패한 직장의 온갖 핑계 (2022)