아래에서는 브롬(Vroom)의 기대이론을 다각도로 조망하며, 이 이론의 개념적 배경과 핵심 구성요소(기대감, 수단성, 유의성)에 대한 상세한 설명을 제공하고, 마지막으로 이를 조직관리 측면에서 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 체계적으로 논의하고자 한다.
Ⅰ. 브롬의 기대이론이란 무엇인가
브롬(Victor H. Vroom)의 기대이론(Expectancy Theory)은 동기부여 이론 중에서도 특히 개인이 특정 행동을 취했을 때 얻을 수 있는 결과와 그 결과에 대한 가치 인식에 주목한다는 점에서, 다른 동기부여 이론과 구분되는 특색을 가진다. 이 이론이 학계와 실무 현장에서 중요한 의미를 갖는 이유는, 사람들의 행동이 단순히 욕구(needs)나 자극(stimuli)에 의해 기계적으로 유발되는 것이 아니라, “내가 이 행동을 함으로써 과연 원하는 결과를 얻을 수 있을까?”라는 주관적 기대와 “그 결과가 나에게 얼마나 매력적인가?”라는 가치 판단이 복합적으로 작용한다는 점을 설득력 있게 설명하기 때문이다.
브롬은 1960년대 초중반에 이 이론을 정립하면서, 기존의 동기부여 연구가 ‘노동자나 구성원이 보상이나 처벌에 의해 움직인다’는 식의 이분법적 접근으로 제한되는 문제점을 지적했다. 예컨대 과거에는 단순히 임금을 올리거나 업무 과중을 줄이는 것이 사람들의 근무 의욕을 올리는 핵심이라고 생각하기도 했으나, 실제로는 개인이 처해 있는 상황적 맥락, 조직 내에서 추구하는 목표, 앞으로의 경력 전망 등 다층적인 요인이 영향을 미친다는 것이다. 브롬의 기대이론은 이처럼 다양한 맥락 속에서 개인이 가지는 ‘기대(expectancy)’, ‘수단성(instrumentality)’, 그리고 ‘유의성(valence)’이라는 세 가지 변인을 중심으로 동기부여가 어떻게 작동하는지를 분석하고자 했다.
이 이론이 소개된 이후 학계에서는 여러 후속 연구들이 이루어져, 기대이론이 조직행동론에서 꽤나 영향력 있는 위치를 차지하게 되었다. 조직 내에서 개인이 동기를 갖게 되는 과정을 단순히 ‘보상->행동’의 선형 구조로만 이해하는 것이 아니라, “이 행동을 통해 실제로 좋은 결과를 얻을 수 있을까?”라는 개개인의 주관적 기대가 어떤 역할을 하는지에 주목하게 해주었기 때문이다. 또한 동기부여라는 것이 단순히 외부에서 부여되는 자극만이 아니라, 당사자가 느끼는 주관적 판단과 조직의 인프라가 합쳐져 발생한다는 통찰을 주었다.
브롬의 기대이론에서 중요한 핵심 아이디어는 행동을 결정짓는 심리적 동인에 있다. 사람은 어떤 행동을 선택하기 전에 그 행동이 자신에게 가져다줄 결과가 무엇인지 가늠하고, 그 결과가 실제로 일어날 가능성(기대감)이 높다고 판단하면 그 행동을 택할 확률이 높아진다. 반대로, 결과가 매우 매력적이라도(유의성이 높아도) 그 결과를 얻을 수 있다고 믿지 못한다면(기대감이 낮다면) 행동으로 이어지지 않는다. 또한 ‘특정 결과를 얻기 위해 지금 당장의 행동이 실제로 유효하냐’(수단성)에 대한 확신이 부족하면, 역시 행동 동기가 약화된다. 바로 이 지점에서 세 가지 요인, 즉 ‘기대감(Expectancy)’, ‘수단성(Instrumentality)’, ‘유의성(Valence)’은 상호결합을 이루면서 동기부여를 결정하게 된다. 간단히 말해, 동기부여 정도(M) = 기대감(E) × 수단성(I) × 유의성(V) 라는 유명한 식으로 정리되곤 한다.
이처럼 기대이론의 핵심 가정은, 사람들이 단순히 ‘보상’ 혹은 ‘욕구 충족’을 쫓아 움직인다는 기계적 관점을 넘어, 행동에 따른 결과의 실현 가능성, 그 결과가 자신에게 주는 의미와 가치, 그리고 과정에서의 합리적 계산이 맞물려 행동이 결정된다는 것이다. 따라서 조직차원에서 구성원들의 행동 변화를 이끌어내고자 할 때, 그들의 ‘기대감’, ‘수단성’, 그리고 ‘유의성’을 어떻게 높일 것인가를 고민해야 한다. 예컨대 성과급 제도를 도입했다 하더라도, 구성원들이 “아무리 열심히 해도 성과를 인정받지 못할 것이다”라고 생각하면 기대감이 떨어지기에 동기가 상승하기 어렵다. 반대로 아무리 승진 기회가 크고, 승진 후 받게 될 보상이 커도, “내가 지금 하는 일이 실제로 승진을 위한 포인트를 얼마나 획득하게 해 주는가?”라는 수단성에 대한 믿음이 확고하지 않다면 동기부여는 약화될 것이다. 그리고 마지막으로 “승진이나 인센티브가 나에게 얼마나 중요한가?”라는 유의성이 낮다면, 아무리 기대감과 수단성이 높아도 이 사람이 같은 노력을 기울이리라는 보장은 없다. 이처럼 기대이론은 동기부여의 작동 메커니즘을 보다 ‘인지적’으로 풀어내고, 조직 구성원 개개인이 가지고 있는 ‘내면의 판단 과정’을 전제한다.
결국 브롬의 기대이론은 오늘날 조직 내 사람들의 동기를 이해하고 관리하는 데 핵심적인 기반을 제공한다. 조직 관리자는 사람들의 기대 수준이 현실과 어떻게 부합하는지, 각 결과(보상 혹은 인센티브)들이 개인별로 얼마나 가치 있게 받아들여지는지, 그리고 그들의 노력이 실제로 그러한 결과를 얻는 데 충분히 효과적인 것인지에 관한 믿음이 어느 정도인지를 세심하게 살펴봐야 한다. 이로써 사람들의 동기를 극대화하거나, 잠재된 역량을 제대로 활용할 수 있도록 도울 수 있기 때문이다.
Ⅱ. 기대감(Expectancy)의 개념과 의의
기대감(expectancy)은 브롬의 기대이론에서 가장 직관적으로 접근할 수 있는 구성요소이면서도, 실제 현장에서는 가장 실무적인 고민을 많이 야기하는 요인이기도 하다. 왜냐하면 조직에서 구성원이 특정 행동(예컨대 더 많은 판매고를 올리는 행동, 더 긴 시간 근무하며 프로젝트를 완수하는 행동, 새로운 역량 개발에 투자하는 행동 등)을 택하기 전에, “내가 이만큼 노력하면 정말로 결과가 달성될 수 있을까?”라는 의문을 품게 되는데, 이것이 곧 기대감의 본질이기 때문이다.
기대감은 개인이 어떤 행동을 했을 때 그 행동이 원하는 성과(Performance)로 이어질 것이라는 주관적인 믿음 혹은 확률적 판단을 의미한다. 여기서 중요한 것은 객관적 가능성이 아니라 개인이 지각하는 주관적 가능성이다. 예컨대, 실제로는 80% 확률로 성공할 수 있는 과제라고 해도, 개인이 “나에겐 너무 어렵고 환경적 지원도 부족하니 성공 확률이 20%밖에 안 될 거야”라고 인식한다면, 그 사람의 기대감은 극도로 낮을 수밖에 없다. 이때 기대감이 낮다는 것은 결국 동기 수준의 저하로 이어진다.
기대감은 다시 세부적으로 여러 가지 요소에 의해 영향을 받는다. 첫째, 개인의 역량이나 기술(skill)에 대한 자기 효능감(self-efficacy)이 상당히 중요하다. 내가 이 일을 해낼 만한 능력이나 지식, 경험이 충분하다고 믿으면 기대감이 상승할 것이고, 반대로 ‘자신 없음’이나 ‘과거 실패 경험’이 크다면 기대감이 낮아진다. 둘째, 조직 및 환경적 요소들이 개인의 노력을 뒷받침해 줄 수 있는지도 중요하다. 예컨대 상사나 동료가 협력해주고 필요한 자원을 지원해주며, 공정하게 평가가 이뤄진다는 신뢰가 있다면, 사람들은 열심히 일했을 때 실제로 성과가 나타날 것이라고 믿기 쉽다. 하지만 자원 부족, 불공정한 평가 체계, 혹은 조직 내 정치적 갈등 같은 부정적 요인들이 강하다면 아무리 열심히 해도 효과가 없다고 느끼면서, 기대감은 크게 떨어진다.
조직에서 관리자나 리더는 부하 직원이나 구성원들의 기대감을 높이기 위해 여러 전략을 쓸 수 있다. 예를 들어, 과제나 목표를 설정할 때 애초에 개인의 역량 수준보다 훨씬 높은 수준의 도전적 목표를 제시하면 일견 의욕이 솟아날 수도 있지만, 역량과 환경적 지원이 충분하지 않은 상태라면 오히려 ‘이건 불가능해’라고 느껴 기대감이 크게 낮아질 수 있다. 그러므로 목표 설정 단계에서 구성원들과의 솔직한 대화를 통해, “이 정도 노력과 협력이 주어진다면 이 목표를 달성할 수 있다”라는 합의점을 찾는 일이 중요하다. 또한 필요한 교육, 훈련, 코칭, 멘토링, 혹은 자원 지원을 제공해줌으로써 실제로 성과가 발생할 가능성을 높여주면, 개인도 기대감을 높게 가질 수 있게 된다.
기대감이 높은 경우, 사람들은 스스로 더 많은 노력을 투입하거나, 어려움이 닥쳐도 포기하지 않고 해결책을 모색하려는 태도를 보인다. 이는 단순히 ‘열정’의 문제가 아니라, “내가 노력한 만큼 결과가 나올 것”이라고 믿는 믿음이 행동의 지속성을 뒷받침하기 때문이다. 반면 기대감이 낮으면, 개인은 “어차피 아무리 해도 안 될 텐데 뭐하러?”라는 자포자기의 심리에 빠질 수 있으며, 이는 조직 전체의 성과와 분위기에 악영향을 끼친다.
기대감이 제대로 형성되지 않으면, 다른 요인(수단성, 유의성)이 높더라도 의미 있는 동기부여가 일어나기 어렵다는 점이 기대이론의 핵심 메시지다. 실제로 “이 결과가 나에게 무척 중요하고, 나의 행동이 그 결과로 이어진다고 해도, 내가 능력이 없거나 상황이 불리해서 도저히 그 결과를 얻을 수 없을 것 같다”라는 생각이 든다면, 사람들은 처음부터 노력하지 않으려 할 것이다. 따라서 리더와 조직 관리자 입장에서는 기대감을 높이는 다양한 장치와 제도를 마련해야 한다. 구성원들이 실제로 성과를 낼 수 있도록, 필요한 기술을 익히고 역량을 개발할 기회를 주어야 하며, 장애물이 있을 때는 우회하거나 해결할 수 있는 환경적 지원(예: 예산, 인력, 정보, 시간)을 제공해야 한다. 공정하고 투명한 평가와 피드백 시스템을 구축하는 일도 중요하다. 불공정하거나 기준이 불명확한 평가가 지속되면, 구성원들은 “아무리 열심히 해도 소용없다”라는 무력감을 갖게 되고, 이는 곧 기대감의 하락으로 이어진다.
나아가 개인의 성격이나 과거 경험도 기대감 형성에 중요한 영향을 끼친다. 자주 실패를 경험한 구성원이나, 학습된 무기력(learned helplessness)이 있는 사람들은 ‘실제로는 가능성이 높다’는 외부의 판단이나 격려가 있어도 스스로 불가능하다고 믿을 수 있다. 따라서 조직 관리자나 리더는 이러한 구성원을 위해 추가적으로 자기효능감을 강화시킬 프로그램(코칭, 멘토링, 소그룹 스터디, 관찰 학습 등)을 준비하고, 작은 성공 경험을 축적할 수 있는 단계적 과제를 설계해주는 식의 노력을 기울일 필요가 있다.
결과적으로 기대감은 브롬의 기대이론에서 가장 선행되는 단계이며, “내가 노력을 하면 성과를 낼 수 있다”라는 믿음을 형성하게 해주는 핵심 요소이다. 이는 조직관리에서 매우 중요한 의미를 지닌다. 왜냐하면 기대감이 높아야만 구성원들이 책임감 있게 과제에 임하고, 역량 개발을 위해 스스로 학습하며, 도전적인 목표를 마주했을 때도 긍정적으로 받아들일 준비가 되기 때문이다. 결국 기대감이 조직 전체의 추진력과 분위기에 실질적인 동력을 제공한다고 해도 과언이 아니다.
Ⅲ. 수단성(Instrumentality)의 개념과 의의
두 번째 구성요소인 수단성(instrumentality)은 기대감이 “과연 내가 목표 성과를 낼 수 있을까?”라는 질문에 초점을 맞춘다면, 수단성은 “그 목표 성과를 내면 정말로 보상을 받거나 원하는 결과를 얻게 되는가?”라는 질문에 초점을 맞춘다고 볼 수 있다. 즉 개인이 특정 행동을 통해 성과를 달성했을 때, 그 달성된 성과가 다시 개인이 바라는 2차적 결과(예: 승진, 인센티브, 조직 내 지위 상승, 동료의 존경, 자기 성장 등)로 이어지는지 여부를 묻는 것이 곧 수단성이다.
조직에서 흔히 구성원들은 업무 지시나 목표를 달성하라는 요청을 받았을 때, 먼저 “과연 내가 이 업무를 해낼 수 있을까?”를 고민하지만, 그 다음으로 “이 업무를 잘 해냈을 때 그게 나에게 어떤 이득이 있을까?”를 곰곰이 생각한다. 물론 모든 사람이 눈앞의 이득만을 계산해서 움직이는 것은 아니지만, 상당수의 경우 ‘그 성과가 나의 커리어 발전이나 금전적 보상, 혹은 주변의 인정으로 이어지는지’를 아주 중요하게 여긴다. 이때 “내가 이 성과를 낸다고 해도 회사가 제대로 인정해줄까?”, “정말 승진에 도움이 될까?”, “성과급이 생각처럼 많이 나올까?” 등등의 의문이 든다면, 수단성이 낮은 상태가 된다. 그리고 이는 곧 동기부여를 떨어뜨리는 주요 원인 중 하나로 작동할 수 있다.
수단성이 다루는 것은 결국 ‘성과 -> 보상(결과) 연결’이다. 개인은 성과를 내면 보상을 받으리라는 믿음이 높을수록, 해당 행동을 적극적으로 선택할 가능성이 높아진다. 반면 조직에서 구성원들이 “성과 내봤자 돌아오는 것이 없더라”는 식으로 체념하거나, “누가 일을 많이 해도 승진은 결국 사내 정치 잘하는 사람이 하더라”라고 간주하게 되면, 수단성은 크게 훼손된다. 이는 구성원들이 열심히 일할 동기를 점차 잃게 만드는 중요한 요소가 된다.
수단성은 여러 제도적, 문화적, 심리적 요인의 상호작용에 의해 형성된다. 제도적으로는 성과와 보상을 직접적으로 연결하는 평가 및 보상 시스템이 공정하고 투명하게 운영되어야 한다. 예컨대 조직이 ‘MBO(Management by Objectives)’ 방식으로 목표 대비 성과를 확인하고 보상으로 이어지도록 약속했다면, 구성원들은 자신의 성과가 명확히 측정되고 그에 상응하는 보상이 주어지리라는 믿음을 가질 수 있다. 반면 제도는 있어도 실행 과정에서 정치적, 자의적 판단이 개입되어 “결국 가까운 사람만 특혜를 본다”는 인식이 팽배하면, 제도가 무용지물이 된다. 이런 상황이 반복되면 사람들은 ‘성과 -> 보상’의 연결 고리를 신뢰하지 않게 되어 수단성이 급격히 낮아진다.
조직 문화도 수단성에 큰 영향을 미친다. 예컨대 상사나 경영진이 평소에 “우리 회사는 성과가 좋은 사람에게 확실히 보상하는 문화가 있다”라고 이야기하는 것만으로는 부족하고, 실제로 그렇게 보상하는 모습을 일관되게 보여야 한다. 어떤 직원은 실적이 좋아 인센티브를 받았는데, 다른 직원은 비슷한 실적을 냈음에도 모호한 이유로 보상을 받지 못한다면, 그 소문은 조직 전체에 급속히 퍼지며 ‘성과 -> 보상’ 고리에 대한 신뢰를 깎아 먹는다. 이렇듯 수단성이 한 번 손상되면, 그걸 회복하는 데에는 상당한 시간이 걸린다.
심리적 측면에서는, 개인마다 ‘성과에 대한 보상 연결’을 어떻게 지각하는지도 제각각이다. 과거에 비슷한 노력을 했는데 보상이 주어지지 않았던 경험이 많다면, 그 사람의 수단성은 낮아질 것이고, 꾸준히 “열심히 하면 그만큼 대가를 얻는다”는 경험을 해온 사람은 수단성이 높아질 것이다. 이러한 측면에서, 조직 관리자나 리더는 개인별로 다르게 축적된 경험과 인식을 파악할 필요가 있다. 개인별로 “내가 맡은 업무를 잘해도 회사에서 알아주지 않을 것 같다”라고 생각하는 사람이 있다면, 구체적인 피드백이나 중간 보상, 혹은 객관적인 지표로 그 사람에게 ‘성과->보상’의 실제 연계를 체감시켜 주는 작업이 중요해진다.
나아가, 조직 차원에서 수단성을 높이는 방법은 ‘공정성 지각(perceived fairness)’과 긴밀하게 연결되어 있다. 대표적으로 애덤스(Adams)의 공정이론(Equity Theory)에서는 사람들은 자신과 타인의 상대적 보상 수준을 비교하면서 불공정성을 느낄 경우 동기가 저하된다고 보았다. 수단성도 마찬가지 맥락에서, 객관적이고 일관된 기준으로 성과를 보상해준다는 인식이 있어야 비로소 개인이 “내가 열심히 해서 좋은 성과를 내면, 그것은 곧 내게 이익이 될 것이다”라고 확신하게 된다. 조직 관리자가 이를 뒷받침하기 위해서는 보상 체계, 인사 평가, 승진 절차 등을 투명하게 공개하고, 이의제기가 가능한 피드백 메커니즘도 마련해 주어야 한다.
더 나아가, 수단성에 대한 관심은 성과 이후에 일어나는 다양한 결과를 폭넓게 고려하게 만든다. 꼭 금전적 보상만이 아니라, 심리적 보상(예: 칭찬, 인정, 의미 부여), 경력적 보상(예: 승진, 네트워크 확장, 전문성 강화 기회) 등 여러 형태의 보상이 존재하며, 이들이 개개인에게 얼마나 매력적으로 느껴지는지도 매우 중요한 문제다. 사실상 사람들이 일하는 이유는 개인마다 다르며, 어떤 이는 금전적 보상을, 또 다른 이는 자아실현 혹은 지위 상승을 더 중요하게 여길 수 있다. 따라서 수단성을 관리한다는 것은, 이처럼 다양한 보상 항목이 ‘성과’와 어떻게 연결되는지 체계적으로 구성하고, 구성원 각자에게 그 사실을 분명하게 알리는 작업을 의미한다.
결론적으로, 수단성은 기대이론에서 ‘성과가 나와도 실제로 내게 이익이 돌아올지에 대한 믿음’을 설명하는 중요한 요소이며, 조직관리 관점에서도 성과 평가 및 보상 시스템을 설계하고 운영하는 데 핵심적인 개념적 기준을 제시한다. 구성원들은 회사가 공언한 내용을 실제로 이행하는지, 그리고 성과를 낸 사람에게 일관성 있게 보상이 주어지는지를 세심하게 지켜본다. 이러한 점을 놓치면, 아무리 훌륭한 목표 관리를 시행하고, 구성원들의 역량을 최대치로 끌어올리려 노력해도, 기대감은 있되 수단성이 떨어져서 사람들의 동기가 반감되기 쉽다. 따라서 “정말로 이 성과가 내게 좋은 결과를 가져다줄 것인가?”에 대한 믿음을 심어주기 위해, 조직 관리자는 제도와 문화, 그리고 심리적 측면을 균형감 있게 점검해야 한다.
Ⅳ. 유의성(Valence)의 개념과 의의
기대감이 ‘노력을 하면 성과가 날 것인가?’, 수단성이 ‘성과를 내면 보상을 얻을 것인가?’라면, 유의성(valence)은 “그 보상(결과)이 내게 얼마나 중요한가?”라는 질문에 해당한다. 즉 개인이 결과로 얻는 보상이나 혜택, 혹은 만족감에 대해 가지는 주관적 가치 평가를 의미한다. 여기서 핵심은 동일한 보상이라도 사람마다 그 가치가 다르다는 점이다. 예컨대 같은 금전적 보너스가 누구에게는 큰 동기가 되지만, 다른 누구에게는 “그 정도 돈으로는 별 소용이 없다”라고 생각될 수 있다. 조직에서 자주 볼 수 있는 사례 중 하나는, 어떤 이는 직장 내 안정성과 조직의 공헌을 통해 얻는 자아실현의 기회에 큰 만족을 느끼는 반면, 또 다른 이는 그보다 더 높은 연봉이나 빠른 승진이 더 중요한 가치라고 여기는 경우다.
유의성은 기대이론의 전체 체계에서 매우 결정적인 역할을 한다. 왜냐하면 개인이 성과를 내고 보상을 받는다는 사실 자체가, 반드시 높은 동기부여로 이어지는 것은 아니기 때문이다. 기대감이 높고 수단성도 충분하여 ‘성과->보상’의 연결에 대한 믿음이 탄탄하더라도, 그 보상 자체가 나에게 별로 매력적이지 않다면, 사람들은 굳이 많은 노력을 기울이고자 하지 않는다. 결국 유의성이 높아야 “그 결과물을 얻기 위해서라면 내가 지금 힘든 노력을 감수하겠다”라는 결심을 하게 되는 것이다.
유의성은 개인의 가치관, 욕구, 인생 목표, 현재 상황 등에 따라 달라진다. 어떤 사람은 금전적 보상을 가장 중요한 가치로 여긴다. 예컨대 한 가정의 가장이 되어 자녀 교육비, 주택 마련 자금이 급하게 필요한 경우, “최대한 높은 연봉과 보너스를 받는 것”이 조직 생활에서 가장 큰 동기가 될 수 있다. 반면 이미 어느 정도 경제적 안정이 확보된 사람은 금전보다는 “성장 기회를 얻고, 전문성을 인정받고, 사회적으로 의미 있는 일을 해내는 것”이 더 가치 있게 느껴질 수 있다. 따라서 동일한 보상 구조라 할지라도, 개개인에게 주는 유의성은 천차만별이다.
조직 관리자가 유의성을 제대로 관리하려면, 우선 구성원들이 어떤 목표와 가치를 중시하는지를 파악하는 과정이 필수적이다. 단순히 조직 차원에서 “이건 엄청난 보상이니 너희도 분명 좋아할 거야”라고 일방적으로 제공하는 것이 아니라, 구성원 개개인이 실제로 그것을 중요한 것으로 느끼는지 확인해야 한다. 예컨대 어떤 직원은 해외연수를 통한 전문성 확대 기회를 선호할 수 있고, 다른 직원은 자율적인 근무 시간이나 재택근무 옵션을 선호할 수 있다. 그런데도 회사가 “해외연수 기회가 최고의 혜택”이라고 일괄적으로 강조하면, 해외연수에 별 관심이 없는 사람에게는 유의성이 거의 0에 가까워질 수 있다.
따라서 유의성 관리의 핵심은, 가능한 한 다양한 보상 항목을 마련하고, 구성원 각자의 선호도와 필요성에 따라 선택적으로 활용할 수 있는 유연한 보상 체계를 설계하는 것이다. 예컨대 선택적 복리후생 제도(카페테리아 플랜), 자기 개발 지원금 제도, 재량 근무 시간제, 휴가 제도 다변화 등 여러 방안을 통해, 사람마다 중요하게 여기는 보상을 골라서 누릴 수 있게 해주면, 전체적으로 유의성이 높아질 가능성이 커진다. 물론 이러한 제도를 운영하기 위해서는 재정적, 행정적 부담이 따르지만, 구성원들의 동기와 만족감을 끌어올리는 데 효과적이라는 점 때문에 최근 많은 기업들이 관심을 기울이고 있는 추세다.
유의성은 단순히 물질적 보상이나 명예적 보상에 국한되지 않는다. ‘임직원들이 일을 통해 얻고자 하는 심리적 보상이나 정서적 보상’ 역시 유의성의 범주에 들어간다. 예를 들어, 사회공헌 활동이나 의미 있는 프로젝트에 참여함으로써 얻는 자부심, 혹은 능동적 문제 해결 과정을 통해 스스로를 성장시키는 경험, 동료들과 협력하여 거둔 성취감 등이 모두 보상으로 인식될 수 있다. 하지만 모든 사람이 그러한 가치에 매력을 느끼는 것은 아니다. 조직 내 일부 구성원들에게는 그 무엇보다도 ‘조직에서 인정받는 공식 타이틀, 예컨대 직급 승진이나 직함 획득’이 절대적으로 중요할 수 있으며, 또 어떤 이들에게는 ‘승진이라는 것 자체가 업무 부담 증가와 사내 정치의 심화로 이어질 뿐, 별로 달갑지 않은 요소’일 수도 있다. 이런 차이를 섬세하게 파악하지 못하면, 아무리 멋진 보상 패키지를 제안해도 실제 동기부여 효과를 거두기 어렵게 된다.
유의성은 개인의 생애주기(life cycle)나 커리어 단계, 가정 환경, 심리적 특성 등에 따라 수시로 변동될 수 있다. 예컨대 젊은 시절에는 빠른 승진이나 높은 연봉이 가장 중요했어도, 어느 정도 연차가 쌓이고 가정이 형성된 후에는 ‘워라밸(Work-Life Balance)’이나 ‘안정성’, 혹은 ‘의미 있는 프로젝트 참여’가 더 큰 가치를 지닐 수 있다. 그런 맥락에서 조직은 구성원의 삶의 변화를 인지하고, 보상 프로그램 혹은 역할 부여 방식을 유연하게 조정할 필요가 있다.
결국 유의성이란, 사람들이 “이 결과나 보상이 내게 진정으로 의미가 있는가?”를 판단하는 주체적 척도다. 기대이론에서 유의성은 다른 두 요소(기대감, 수단성)와 함께 사람들의 동기부여를 결정짓지만, 동시에 개인별로 매우 상이하다는 점에서 조직관리 차원에서 특별히 주의가 요구된다. 관리자나 리더가 구성원 한 명 한 명이 처한 상황과 가치를 세심하게 살피고, 조직 내에서 제공될 수 있는 다양한 보상 혹은 의미 부여 방식을 고민해야 하는 이유가 여기에 있다.
Ⅴ. 브롬의 기대이론을 활용한 조직관리 방안
앞서 살펴본 것처럼, 브롬의 기대이론은 세 가지 핵심 구성요소인 기대감(Expectancy), 수단성(Instrumentality), 유의성(Valence)이 상호작용하여 개인의 동기부여 수준을 결정한다는 내용을 담고 있다. 이를 조직관리 측면에서 효율적으로 활용하려면, 단순히 세 요소를 이론적으로 숙지하는 것을 넘어서, 실제 조직에서 어떻게 각 요소를 높이고, 어떻게 유지할 것인가에 대한 구체적이고 실행 가능한 전략을 마련해야 한다. 아래에서는 가능한 한 현실적인 맥락을 바탕으로, 기대이론의 관점에서 조직을 설계하고 운영하는 방안을 단계적으로 설명하고자 한다.
먼저, 기대감을 높이기 위한 방안으로는, 일차적으로 구성원들의 역량 개발과 과제 설계를 재검토하는 것이 중요하다. 예를 들어, 회사가 원하는 목표 수준이 터무니없이 높거나, 구성원이 현재 보유한 역량 범위를 아득히 넘어선다면, 기대감이 낮아져서 오히려 역효과를 낼 수 있다. 반면 다소 도전적인 목표일지라도, 꾸준한 코칭과 피드백, 동료 간 협업이 가능하도록 환경을 세팅해주고, 필요한 역량을 보강할 수 있는 교육 프로그램을 제공한다면, 구성원은 “내가 노력하면 충분히 목표를 달성할 수 있겠다”라고 믿게 될 것이다. 또한 공정하고 명확한 성과 평가 기준을 설정함으로써, “조금만 노력해도 쉽게 성과를 낼 수 있다”는 허황된 낙관도, “아무리 해도 인정받지 못할 것”이라는 불신도 동시에 줄여나가는 것이 필요하다. 구성원들이 실제로 노력의 결과를 확인하고, 작은 성공 경험을 축적할 수 있도록 단계적으로 과제를 분할하고, 일정 수준 달성 시 마일스톤(milestone) 보상 같은 것을 제공하는 것도 기대감을 높이는 효과적인 방법이 될 수 있다. 결국 기대감은 구성원들이 ‘내가 이 일을 하면 성과로 이어질 수 있다’는 확신을 갖도록 만드는 전반적인 관리 체계 속에서 서서히 형성된다.
다음으로, 수단성을 제고하기 위해서는 조직의 성과 평가와 보상 시스템 전반을 돌아봐야 한다. 무엇보다 제도적으로 확립된 ‘목표 설정 -> 성과 측정 -> 보상’의 과정이 실제로 일관되게 지켜지는지가 매우 중요하다. 구성원들은 신뢰를 기반으로 “내가 성과를 내면, 그것이 공정하게 평가되고, 그 평가가 실제로 승진이나 인센티브, 혹은 기타 보상으로 이어질 것이다”라고 믿어야만 수단성이 높아진다. 따라서 보상 제도를 설계할 때는 투명성과 공정성을 최우선 가치로 삼아야 한다. 또한 상사나 경영진이 특별히 우호적인 구성원이나 일부 파벌에만 이익을 몰아주는 행태가 발생하지 않도록, 객관적 평가 지표와 검증 프로세스를 마련하는 것이 필수적이다. 사람이 모이는 곳에서는 감정적 편향과 사내 정치가 어느 정도 존재하기 마련이지만, 이를 최소화하려는 조직의 노력이 없으면 구성원들은 금세 “결국 일 잘해도 소용없다. 아부 잘하는 사람이 득본다”라는 냉소적 태도를 취하게 된다. 이런 심리가 퍼지면 수단성은 급속히 사라지므로, 관리자는 제도와 문화를 동시에 다듬어야 한다.
수단성을 높이는 또 하나의 요령은 구성원에게 성과와 보상의 연계를 명확히 ‘체감’할 수 있도록 설명하고, 실제로 경험시키는 과정이다. 예컨대 월별 혹은 분기별 실적이 좋은 부서나 팀에 대해 구체적인 보상 금액이나 형태를 공개한다거나, 특정 프로젝트 성과로 인한 포상 휴가가 확실히 이뤄지는 모습을 전 직원이 알게 한다면, 사람들은 실제로 “성과가 나면 저렇게 보상이 돌아오는구나”라고 믿게 된다. 반대로 “이번에는 이렇게 성과 상여금을 준다고 했는데, 다음 번에는 또 예산 부족을 핑계로 지급하지 않을지도 몰라”라는 식으로 의심을 낳는 일이 반복되면, 수단성은 무너진다. 따라서 조직 관리는 곧 일관된 말과 행동을 지속적으로 보여주어야 하는 장기적 과제라 할 수 있다.
유의성을 높이는 과제는 각 구성원이 무엇을 진정으로 원하는지, 그리고 그 사람들이 앞으로 어떤 경력과 라이프스타일을 지향하는지에 대한 깊은 이해가 전제되어야 한다. 특히 세대가 변화함에 따라, 조직 생활에서 가치를 두는 부분도 달라지고 있다. 과거에는 전형적으로 ‘안정적이고 높은 연봉+정년 보장’이 최고의 보상이라고 여겨졌다면, 현재 MZ세대는 ‘워크앤라이프 밸런스, 자율성, 자기 계발 기회, 일의 의미’ 등을 중시하는 경향이 강하다. 그러므로 통상적인 ‘성과급+승진+연봉 인상’ 패키지만으로는 유의성이 크게 느껴지지 않을 수 있다는 것이다. 이때 조직 관리자는 회사가 제공할 수 있는 다양한 형태의 보상을 재점검해야 한다. 금전적 보상 외에도, 구성원이 원하는 커리어 방향이나 성장 욕구를 충족할 수 있는 프로그램(예: 직무 순환, 사내 벤처 지원, 해외연수, 학습 커뮤니티 지원)을 마련함으로써, “성과를 내면 내가 원하는 커리어를 쌓아나갈 수 있겠구나”라는 생각을 갖도록 해야 한다.
나아가 유의성은 개인의 심리적 만족도와 연결되므로, 조직 문화 차원에서 구성원들이 자신의 일을 의미 있고 가치 있는 것으로 인식하도록 돕는 장치도 중요하다. 예컨대 회사가 추구하는 비전과 미션이 분명하고, 그 안에서 내가 맡은 역할이 공동체의 가치 실현에 도움이 된다고 느낄 수 있다면, 사람들은 그 자체로 심리적 보상을 받는다. 이런 맥락에서 사내 소통 채널을 활성화해, 구성원이 성과를 냈을 때 단순히 금전적 보너스만 주는 것이 아니라, 조직 내 여러 부서가 그 의미를 공감하고 축하하는 문화를 만들어줄 수도 있다. 정기적으로 회사 내 성공 사례나 모범 사례를 공론화하고, 해당 구성원에게는 작은 감사 메모나 온라인 사내 게시판 축하 메시지를 남기는 식으로, “내가 낸 성과가 조직에 얼마나 기여했는지”를 체감하게 만드는 노력이 유의성 상승에 일조할 수 있다.
정리하자면, 브롬의 기대이론을 조직관리 방안에 접목하려면 다음과 같은 포괄적인 접근이 요구된다. 우선 기대감 측면에서는 목표 및 과제 설정, 역량 개발, 환경 지원, 공정 평가 등을 통해 “노력하면 성과가 난다”는 믿음을 심어줘야 한다. 다음으로 수단성 측면에서는 투명하고 일관된 보상 구조, 공정한 성과 평가, 그리고 구성원이 ‘성과->보상’ 흐름을 실제로 체감하도록 지원함으로써 “성과가 나면 보상이 확실히 돌아온다”는 신뢰를 구축해야 한다. 마지막으로 유의성 측면에서는 개인별 가치와 욕구, 경력 목표에 맞춰, 보다 다채로운 보상 수단과 의미 있는 조직 문화를 형성함으로써 “이 보상(결과)은 나에게 정말 중요하다”라는 인식이 자리 잡게 해야 한다.
이때 중요한 것은 이 세 요소가 독립적으로 존재하는 것이 아니라, 상호결합하여 동기부여를 결정한다는 사실이다. 예컨대 유의성이 아무리 높아도, 기대감이 극단적으로 낮으면 사람들은 행동하지 않는다. 반대로 기대감과 수단성이 아무리 높아도, 유의성이 낮으면 역시나 적극적으로 움직이려 하지 않는다. 따라서 조직 관리자는 세 가지 요소 중 어느 한 가지라도 결핍되지 않도록 균형감 있게 다룰 필요가 있다. 이것이 바로 브롬의 기대이론을 제대로 이해하고, 조직 현장에 적용하려는 시도가 가져다주는 핵심적 통찰일 것이다.
궁극적으로, 브롬의 기대이론을 접목한 조직 관리는 구성원 개개인의 심리를 존중하면서, 이들을 적절히 동기부여할 수 있는 실질적 시스템을 만들어내는 과정을 의미한다. 오늘날의 경영 환경은 매우 복잡하고 경쟁적이므로, 단순히 “열심히 해라, 그럼 보상을 주겠다”라는 일방적 구호나 “직장인이면 당연히 노력해야 한다”는 압박만으로는 효과를 거두기 어렵다. 사람들은 점점 더 다양한 가치와 삶의 방식을 추구하고 있기 때문에, 기대감, 수단성, 유의성을 종합적으로 고려하여 업무 환경, 보상 체계, 커뮤니케이션 방식을 재설계하는 조직이 경쟁 우위를 확보하게 된다. 이는 개인에게는 자신의 역량과 가치를 최대로 실현할 수 있는 기회를 주고, 조직에게는 구성원의 열정과 창의성을 발휘하게 함으로써 지속적인 성과 창출을 가능케 해준다.
이렇듯 브롬의 기대이론은 개인의 내면에 존재하는 “노력->성과->보상”이라는 인지적 해석 과정을 날카롭게 포착함으로써, 조직에서의 동기부여 문제를 보다 체계적이고 구체적으로 다룰 수 있도록 돕는다. 그 과정을 거치면서 관리자는 각 구성원이 무엇을 기대하고, 무엇을 수단으로 인식하며, 무엇에 가치를 두고 있는지를 이해하게 되고, 이를 바탕으로 조직 설계와 제도 마련, 그리고 리더십 스타일 등을 보다 정교하게 다듬어갈 수 있다. 이러한 노력이 쌓일 때 비로소, 구성원의 능동적 참여와 자발적 몰입을 이끌어내는 건강한 조직문화가 형성될 것이며, 궁극적으로 조직이 장기적으로 지속 가능한 경쟁력을 갖추게 된다.
아래에서는 브롬(Vroom)의 기대이론을 다각도로 조망하며, 이 이론의 개념적 배경과 핵심 구성요소(기대감, 수단성, 유의성)에 대한 상세한 설명을 제공하고, 마지막으로 이를 조직관리 측면에서 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 체계적으로 논의하고자 한다.
Ⅰ. 브롬의 기대이론이란 무엇인가
브롬(Victor H. Vroom)의 기대이론(Expectancy Theory)은 동기부여 이론 중에서도 특히 개인이 특정 행동을 취했을 때 얻을 수 있는 결과와 그 결과에 대한 가치 인식에 주목한다는 점에서, 다른 동기부여 이론과 구분되는 특색을 가진다. 이 이론이 학계와 실무 현장에서 중요한 의미를 갖는 이유는, 사람들의 행동이 단순히 욕구(needs)나 자극(stimuli)에 의해 기계적으로 유발되는 것이 아니라, “내가 이 행동을 함으로써 과연 원하는 결과를 얻을 수 있을까?”라는 주관적 기대와 “그 결과가 나에게 얼마나 매력적인가?”라는 가치 판단이 복합적으로 작용한다는 점을 설득력 있게 설명하기 때문이다.
브롬은 1960년대 초중반에 이 이론을 정립하면서, 기존의 동기부여 연구가 ‘노동자나 구성원이 보상이나 처벌에 의해 움직인다’는 식의 이분법적 접근으로 제한되는 문제점을 지적했다. 예컨대 과거에는 단순히 임금을 올리거나 업무 과중을 줄이는 것이 사람들의 근무 의욕을 올리는 핵심이라고 생각하기도 했으나, 실제로는 개인이 처해 있는 상황적 맥락, 조직 내에서 추구하는 목표, 앞으로의 경력 전망 등 다층적인 요인이 영향을 미친다는 것이다. 브롬의 기대이론은 이처럼 다양한 맥락 속에서 개인이 가지는 ‘기대(expectancy)’, ‘수단성(instrumentality)’, 그리고 ‘유의성(valence)’이라는 세 가지 변인을 중심으로 동기부여가 어떻게 작동하는지를 분석하고자 했다.
이 이론이 소개된 이후 학계에서는 여러 후속 연구들이 이루어져, 기대이론이 조직행동론에서 꽤나 영향력 있는 위치를 차지하게 되었다. 조직 내에서 개인이 동기를 갖게 되는 과정을 단순히 ‘보상->행동’의 선형 구조로만 이해하는 것이 아니라, “이 행동을 통해 실제로 좋은 결과를 얻을 수 있을까?”라는 개개인의 주관적 기대가 어떤 역할을 하는지에 주목하게 해주었기 때문이다. 또한 동기부여라는 것이 단순히 외부에서 부여되는 자극만이 아니라, 당사자가 느끼는 주관적 판단과 조직의 인프라가 합쳐져 발생한다는 통찰을 주었다.
브롬의 기대이론에서 중요한 핵심 아이디어는 행동을 결정짓는 심리적 동인에 있다. 사람은 어떤 행동을 선택하기 전에 그 행동이 자신에게 가져다줄 결과가 무엇인지 가늠하고, 그 결과가 실제로 일어날 가능성(기대감)이 높다고 판단하면 그 행동을 택할 확률이 높아진다. 반대로, 결과가 매우 매력적이라도(유의성이 높아도) 그 결과를 얻을 수 있다고 믿지 못한다면(기대감이 낮다면) 행동으로 이어지지 않는다. 또한 ‘특정 결과를 얻기 위해 지금 당장의 행동이 실제로 유효하냐’(수단성)에 대한 확신이 부족하면, 역시 행동 동기가 약화된다. 바로 이 지점에서 세 가지 요인, 즉 ‘기대감(Expectancy)’, ‘수단성(Instrumentality)’, ‘유의성(Valence)’은 상호결합을 이루면서 동기부여를 결정하게 된다. 간단히 말해, 동기부여 정도(M) = 기대감(E) × 수단성(I) × 유의성(V) 라는 유명한 식으로 정리되곤 한다.
이처럼 기대이론의 핵심 가정은, 사람들이 단순히 ‘보상’ 혹은 ‘욕구 충족’을 쫓아 움직인다는 기계적 관점을 넘어, 행동에 따른 결과의 실현 가능성, 그 결과가 자신에게 주는 의미와 가치, 그리고 과정에서의 합리적 계산이 맞물려 행동이 결정된다는 것이다. 따라서 조직차원에서 구성원들의 행동 변화를 이끌어내고자 할 때, 그들의 ‘기대감’, ‘수단성’, 그리고 ‘유의성’을 어떻게 높일 것인가를 고민해야 한다. 예컨대 성과급 제도를 도입했다 하더라도, 구성원들이 “아무리 열심히 해도 성과를 인정받지 못할 것이다”라고 생각하면 기대감이 떨어지기에 동기가 상승하기 어렵다. 반대로 아무리 승진 기회가 크고, 승진 후 받게 될 보상이 커도, “내가 지금 하는 일이 실제로 승진을 위한 포인트를 얼마나 획득하게 해 주는가?”라는 수단성에 대한 믿음이 확고하지 않다면 동기부여는 약화될 것이다. 그리고 마지막으로 “승진이나 인센티브가 나에게 얼마나 중요한가?”라는 유의성이 낮다면, 아무리 기대감과 수단성이 높아도 이 사람이 같은 노력을 기울이리라는 보장은 없다. 이처럼 기대이론은 동기부여의 작동 메커니즘을 보다 ‘인지적’으로 풀어내고, 조직 구성원 개개인이 가지고 있는 ‘내면의 판단 과정’을 전제한다.
결국 브롬의 기대이론은 오늘날 조직 내 사람들의 동기를 이해하고 관리하는 데 핵심적인 기반을 제공한다. 조직 관리자는 사람들의 기대 수준이 현실과 어떻게 부합하는지, 각 결과(보상 혹은 인센티브)들이 개인별로 얼마나 가치 있게 받아들여지는지, 그리고 그들의 노력이 실제로 그러한 결과를 얻는 데 충분히 효과적인 것인지에 관한 믿음이 어느 정도인지를 세심하게 살펴봐야 한다. 이로써 사람들의 동기를 극대화하거나, 잠재된 역량을 제대로 활용할 수 있도록 도울 수 있기 때문이다.
Ⅱ. 기대감(Expectancy)의 개념과 의의
기대감(expectancy)은 브롬의 기대이론에서 가장 직관적으로 접근할 수 있는 구성요소이면서도, 실제 현장에서는 가장 실무적인 고민을 많이 야기하는 요인이기도 하다. 왜냐하면 조직에서 구성원이 특정 행동(예컨대 더 많은 판매고를 올리는 행동, 더 긴 시간 근무하며 프로젝트를 완수하는 행동, 새로운 역량 개발에 투자하는 행동 등)을 택하기 전에, “내가 이만큼 노력하면 정말로 결과가 달성될 수 있을까?”라는 의문을 품게 되는데, 이것이 곧 기대감의 본질이기 때문이다.
기대감은 개인이 어떤 행동을 했을 때 그 행동이 원하는 성과(Performance)로 이어질 것이라는 주관적인 믿음 혹은 확률적 판단을 의미한다. 여기서 중요한 것은 객관적 가능성이 아니라 개인이 지각하는 주관적 가능성이다. 예컨대, 실제로는 80% 확률로 성공할 수 있는 과제라고 해도, 개인이 “나에겐 너무 어렵고 환경적 지원도 부족하니 성공 확률이 20%밖에 안 될 거야”라고 인식한다면, 그 사람의 기대감은 극도로 낮을 수밖에 없다. 이때 기대감이 낮다는 것은 결국 동기 수준의 저하로 이어진다.
기대감은 다시 세부적으로 여러 가지 요소에 의해 영향을 받는다. 첫째, 개인의 역량이나 기술(skill)에 대한 자기 효능감(self-efficacy)이 상당히 중요하다. 내가 이 일을 해낼 만한 능력이나 지식, 경험이 충분하다고 믿으면 기대감이 상승할 것이고, 반대로 ‘자신 없음’이나 ‘과거 실패 경험’이 크다면 기대감이 낮아진다. 둘째, 조직 및 환경적 요소들이 개인의 노력을 뒷받침해 줄 수 있는지도 중요하다. 예컨대 상사나 동료가 협력해주고 필요한 자원을 지원해주며, 공정하게 평가가 이뤄진다는 신뢰가 있다면, 사람들은 열심히 일했을 때 실제로 성과가 나타날 것이라고 믿기 쉽다. 하지만 자원 부족, 불공정한 평가 체계, 혹은 조직 내 정치적 갈등 같은 부정적 요인들이 강하다면 아무리 열심히 해도 효과가 없다고 느끼면서, 기대감은 크게 떨어진다.
조직에서 관리자나 리더는 부하 직원이나 구성원들의 기대감을 높이기 위해 여러 전략을 쓸 수 있다. 예를 들어, 과제나 목표를 설정할 때 애초에 개인의 역량 수준보다 훨씬 높은 수준의 도전적 목표를 제시하면 일견 의욕이 솟아날 수도 있지만, 역량과 환경적 지원이 충분하지 않은 상태라면 오히려 ‘이건 불가능해’라고 느껴 기대감이 크게 낮아질 수 있다. 그러므로 목표 설정 단계에서 구성원들과의 솔직한 대화를 통해, “이 정도 노력과 협력이 주어진다면 이 목표를 달성할 수 있다”라는 합의점을 찾는 일이 중요하다. 또한 필요한 교육, 훈련, 코칭, 멘토링, 혹은 자원 지원을 제공해줌으로써 실제로 성과가 발생할 가능성을 높여주면, 개인도 기대감을 높게 가질 수 있게 된다.
기대감이 높은 경우, 사람들은 스스로 더 많은 노력을 투입하거나, 어려움이 닥쳐도 포기하지 않고 해결책을 모색하려는 태도를 보인다. 이는 단순히 ‘열정’의 문제가 아니라, “내가 노력한 만큼 결과가 나올 것”이라고 믿는 믿음이 행동의 지속성을 뒷받침하기 때문이다. 반면 기대감이 낮으면, 개인은 “어차피 아무리 해도 안 될 텐데 뭐하러?”라는 자포자기의 심리에 빠질 수 있으며, 이는 조직 전체의 성과와 분위기에 악영향을 끼친다.
기대감이 제대로 형성되지 않으면, 다른 요인(수단성, 유의성)이 높더라도 의미 있는 동기부여가 일어나기 어렵다는 점이 기대이론의 핵심 메시지다. 실제로 “이 결과가 나에게 무척 중요하고, 나의 행동이 그 결과로 이어진다고 해도, 내가 능력이 없거나 상황이 불리해서 도저히 그 결과를 얻을 수 없을 것 같다”라는 생각이 든다면, 사람들은 처음부터 노력하지 않으려 할 것이다. 따라서 리더와 조직 관리자 입장에서는 기대감을 높이는 다양한 장치와 제도를 마련해야 한다. 구성원들이 실제로 성과를 낼 수 있도록, 필요한 기술을 익히고 역량을 개발할 기회를 주어야 하며, 장애물이 있을 때는 우회하거나 해결할 수 있는 환경적 지원(예: 예산, 인력, 정보, 시간)을 제공해야 한다. 공정하고 투명한 평가와 피드백 시스템을 구축하는 일도 중요하다. 불공정하거나 기준이 불명확한 평가가 지속되면, 구성원들은 “아무리 열심히 해도 소용없다”라는 무력감을 갖게 되고, 이는 곧 기대감의 하락으로 이어진다.
나아가 개인의 성격이나 과거 경험도 기대감 형성에 중요한 영향을 끼친다. 자주 실패를 경험한 구성원이나, 학습된 무기력(learned helplessness)이 있는 사람들은 ‘실제로는 가능성이 높다’는 외부의 판단이나 격려가 있어도 스스로 불가능하다고 믿을 수 있다. 따라서 조직 관리자나 리더는 이러한 구성원을 위해 추가적으로 자기효능감을 강화시킬 프로그램(코칭, 멘토링, 소그룹 스터디, 관찰 학습 등)을 준비하고, 작은 성공 경험을 축적할 수 있는 단계적 과제를 설계해주는 식의 노력을 기울일 필요가 있다.
결과적으로 기대감은 브롬의 기대이론에서 가장 선행되는 단계이며, “내가 노력을 하면 성과를 낼 수 있다”라는 믿음을 형성하게 해주는 핵심 요소이다. 이는 조직관리에서 매우 중요한 의미를 지닌다. 왜냐하면 기대감이 높아야만 구성원들이 책임감 있게 과제에 임하고, 역량 개발을 위해 스스로 학습하며, 도전적인 목표를 마주했을 때도 긍정적으로 받아들일 준비가 되기 때문이다. 결국 기대감이 조직 전체의 추진력과 분위기에 실질적인 동력을 제공한다고 해도 과언이 아니다.
Ⅲ. 수단성(Instrumentality)의 개념과 의의
두 번째 구성요소인 수단성(instrumentality)은 기대감이 “과연 내가 목표 성과를 낼 수 있을까?”라는 질문에 초점을 맞춘다면, 수단성은 “그 목표 성과를 내면 정말로 보상을 받거나 원하는 결과를 얻게 되는가?”라는 질문에 초점을 맞춘다고 볼 수 있다. 즉 개인이 특정 행동을 통해 성과를 달성했을 때, 그 달성된 성과가 다시 개인이 바라는 2차적 결과(예: 승진, 인센티브, 조직 내 지위 상승, 동료의 존경, 자기 성장 등)로 이어지는지 여부를 묻는 것이 곧 수단성이다.
조직에서 흔히 구성원들은 업무 지시나 목표를 달성하라는 요청을 받았을 때, 먼저 “과연 내가 이 업무를 해낼 수 있을까?”를 고민하지만, 그 다음으로 “이 업무를 잘 해냈을 때 그게 나에게 어떤 이득이 있을까?”를 곰곰이 생각한다. 물론 모든 사람이 눈앞의 이득만을 계산해서 움직이는 것은 아니지만, 상당수의 경우 ‘그 성과가 나의 커리어 발전이나 금전적 보상, 혹은 주변의 인정으로 이어지는지’를 아주 중요하게 여긴다. 이때 “내가 이 성과를 낸다고 해도 회사가 제대로 인정해줄까?”, “정말 승진에 도움이 될까?”, “성과급이 생각처럼 많이 나올까?” 등등의 의문이 든다면, 수단성이 낮은 상태가 된다. 그리고 이는 곧 동기부여를 떨어뜨리는 주요 원인 중 하나로 작동할 수 있다.
수단성이 다루는 것은 결국 ‘성과 -> 보상(결과) 연결’이다. 개인은 성과를 내면 보상을 받으리라는 믿음이 높을수록, 해당 행동을 적극적으로 선택할 가능성이 높아진다. 반면 조직에서 구성원들이 “성과 내봤자 돌아오는 것이 없더라”는 식으로 체념하거나, “누가 일을 많이 해도 승진은 결국 사내 정치 잘하는 사람이 하더라”라고 간주하게 되면, 수단성은 크게 훼손된다. 이는 구성원들이 열심히 일할 동기를 점차 잃게 만드는 중요한 요소가 된다.
수단성은 여러 제도적, 문화적, 심리적 요인의 상호작용에 의해 형성된다. 제도적으로는 성과와 보상을 직접적으로 연결하는 평가 및 보상 시스템이 공정하고 투명하게 운영되어야 한다. 예컨대 조직이 ‘MBO(Management by Objectives)’ 방식으로 목표 대비 성과를 확인하고 보상으로 이어지도록 약속했다면, 구성원들은 자신의 성과가 명확히 측정되고 그에 상응하는 보상이 주어지리라는 믿음을 가질 수 있다. 반면 제도는 있어도 실행 과정에서 정치적, 자의적 판단이 개입되어 “결국 가까운 사람만 특혜를 본다”는 인식이 팽배하면, 제도가 무용지물이 된다. 이런 상황이 반복되면 사람들은 ‘성과 -> 보상’의 연결 고리를 신뢰하지 않게 되어 수단성이 급격히 낮아진다.
조직 문화도 수단성에 큰 영향을 미친다. 예컨대 상사나 경영진이 평소에 “우리 회사는 성과가 좋은 사람에게 확실히 보상하는 문화가 있다”라고 이야기하는 것만으로는 부족하고, 실제로 그렇게 보상하는 모습을 일관되게 보여야 한다. 어떤 직원은 실적이 좋아 인센티브를 받았는데, 다른 직원은 비슷한 실적을 냈음에도 모호한 이유로 보상을 받지 못한다면, 그 소문은 조직 전체에 급속히 퍼지며 ‘성과 -> 보상’ 고리에 대한 신뢰를 깎아 먹는다. 이렇듯 수단성이 한 번 손상되면, 그걸 회복하는 데에는 상당한 시간이 걸린다.
심리적 측면에서는, 개인마다 ‘성과에 대한 보상 연결’을 어떻게 지각하는지도 제각각이다. 과거에 비슷한 노력을 했는데 보상이 주어지지 않았던 경험이 많다면, 그 사람의 수단성은 낮아질 것이고, 꾸준히 “열심히 하면 그만큼 대가를 얻는다”는 경험을 해온 사람은 수단성이 높아질 것이다. 이러한 측면에서, 조직 관리자나 리더는 개인별로 다르게 축적된 경험과 인식을 파악할 필요가 있다. 개인별로 “내가 맡은 업무를 잘해도 회사에서 알아주지 않을 것 같다”라고 생각하는 사람이 있다면, 구체적인 피드백이나 중간 보상, 혹은 객관적인 지표로 그 사람에게 ‘성과->보상’의 실제 연계를 체감시켜 주는 작업이 중요해진다.
나아가, 조직 차원에서 수단성을 높이는 방법은 ‘공정성 지각(perceived fairness)’과 긴밀하게 연결되어 있다. 대표적으로 애덤스(Adams)의 공정이론(Equity Theory)에서는 사람들은 자신과 타인의 상대적 보상 수준을 비교하면서 불공정성을 느낄 경우 동기가 저하된다고 보았다. 수단성도 마찬가지 맥락에서, 객관적이고 일관된 기준으로 성과를 보상해준다는 인식이 있어야 비로소 개인이 “내가 열심히 해서 좋은 성과를 내면, 그것은 곧 내게 이익이 될 것이다”라고 확신하게 된다. 조직 관리자가 이를 뒷받침하기 위해서는 보상 체계, 인사 평가, 승진 절차 등을 투명하게 공개하고, 이의제기가 가능한 피드백 메커니즘도 마련해 주어야 한다.
더 나아가, 수단성에 대한 관심은 성과 이후에 일어나는 다양한 결과를 폭넓게 고려하게 만든다. 꼭 금전적 보상만이 아니라, 심리적 보상(예: 칭찬, 인정, 의미 부여), 경력적 보상(예: 승진, 네트워크 확장, 전문성 강화 기회) 등 여러 형태의 보상이 존재하며, 이들이 개개인에게 얼마나 매력적으로 느껴지는지도 매우 중요한 문제다. 사실상 사람들이 일하는 이유는 개인마다 다르며, 어떤 이는 금전적 보상을, 또 다른 이는 자아실현 혹은 지위 상승을 더 중요하게 여길 수 있다. 따라서 수단성을 관리한다는 것은, 이처럼 다양한 보상 항목이 ‘성과’와 어떻게 연결되는지 체계적으로 구성하고, 구성원 각자에게 그 사실을 분명하게 알리는 작업을 의미한다.
결론적으로, 수단성은 기대이론에서 ‘성과가 나와도 실제로 내게 이익이 돌아올지에 대한 믿음’을 설명하는 중요한 요소이며, 조직관리 관점에서도 성과 평가 및 보상 시스템을 설계하고 운영하는 데 핵심적인 개념적 기준을 제시한다. 구성원들은 회사가 공언한 내용을 실제로 이행하는지, 그리고 성과를 낸 사람에게 일관성 있게 보상이 주어지는지를 세심하게 지켜본다. 이러한 점을 놓치면, 아무리 훌륭한 목표 관리를 시행하고, 구성원들의 역량을 최대치로 끌어올리려 노력해도, 기대감은 있되 수단성이 떨어져서 사람들의 동기가 반감되기 쉽다. 따라서 “정말로 이 성과가 내게 좋은 결과를 가져다줄 것인가?”에 대한 믿음을 심어주기 위해, 조직 관리자는 제도와 문화, 그리고 심리적 측면을 균형감 있게 점검해야 한다.
Ⅳ. 유의성(Valence)의 개념과 의의
기대감이 ‘노력을 하면 성과가 날 것인가?’, 수단성이 ‘성과를 내면 보상을 얻을 것인가?’라면, 유의성(valence)은 “그 보상(결과)이 내게 얼마나 중요한가?”라는 질문에 해당한다. 즉 개인이 결과로 얻는 보상이나 혜택, 혹은 만족감에 대해 가지는 주관적 가치 평가를 의미한다. 여기서 핵심은 동일한 보상이라도 사람마다 그 가치가 다르다는 점이다. 예컨대 같은 금전적 보너스가 누구에게는 큰 동기가 되지만, 다른 누구에게는 “그 정도 돈으로는 별 소용이 없다”라고 생각될 수 있다. 조직에서 자주 볼 수 있는 사례 중 하나는, 어떤 이는 직장 내 안정성과 조직의 공헌을 통해 얻는 자아실현의 기회에 큰 만족을 느끼는 반면, 또 다른 이는 그보다 더 높은 연봉이나 빠른 승진이 더 중요한 가치라고 여기는 경우다.
유의성은 기대이론의 전체 체계에서 매우 결정적인 역할을 한다. 왜냐하면 개인이 성과를 내고 보상을 받는다는 사실 자체가, 반드시 높은 동기부여로 이어지는 것은 아니기 때문이다. 기대감이 높고 수단성도 충분하여 ‘성과->보상’의 연결에 대한 믿음이 탄탄하더라도, 그 보상 자체가 나에게 별로 매력적이지 않다면, 사람들은 굳이 많은 노력을 기울이고자 하지 않는다. 결국 유의성이 높아야 “그 결과물을 얻기 위해서라면 내가 지금 힘든 노력을 감수하겠다”라는 결심을 하게 되는 것이다.
유의성은 개인의 가치관, 욕구, 인생 목표, 현재 상황 등에 따라 달라진다. 어떤 사람은 금전적 보상을 가장 중요한 가치로 여긴다. 예컨대 한 가정의 가장이 되어 자녀 교육비, 주택 마련 자금이 급하게 필요한 경우, “최대한 높은 연봉과 보너스를 받는 것”이 조직 생활에서 가장 큰 동기가 될 수 있다. 반면 이미 어느 정도 경제적 안정이 확보된 사람은 금전보다는 “성장 기회를 얻고, 전문성을 인정받고, 사회적으로 의미 있는 일을 해내는 것”이 더 가치 있게 느껴질 수 있다. 따라서 동일한 보상 구조라 할지라도, 개개인에게 주는 유의성은 천차만별이다.
조직 관리자가 유의성을 제대로 관리하려면, 우선 구성원들이 어떤 목표와 가치를 중시하는지를 파악하는 과정이 필수적이다. 단순히 조직 차원에서 “이건 엄청난 보상이니 너희도 분명 좋아할 거야”라고 일방적으로 제공하는 것이 아니라, 구성원 개개인이 실제로 그것을 중요한 것으로 느끼는지 확인해야 한다. 예컨대 어떤 직원은 해외연수를 통한 전문성 확대 기회를 선호할 수 있고, 다른 직원은 자율적인 근무 시간이나 재택근무 옵션을 선호할 수 있다. 그런데도 회사가 “해외연수 기회가 최고의 혜택”이라고 일괄적으로 강조하면, 해외연수에 별 관심이 없는 사람에게는 유의성이 거의 0에 가까워질 수 있다.
따라서 유의성 관리의 핵심은, 가능한 한 다양한 보상 항목을 마련하고, 구성원 각자의 선호도와 필요성에 따라 선택적으로 활용할 수 있는 유연한 보상 체계를 설계하는 것이다. 예컨대 선택적 복리후생 제도(카페테리아 플랜), 자기 개발 지원금 제도, 재량 근무 시간제, 휴가 제도 다변화 등 여러 방안을 통해, 사람마다 중요하게 여기는 보상을 골라서 누릴 수 있게 해주면, 전체적으로 유의성이 높아질 가능성이 커진다. 물론 이러한 제도를 운영하기 위해서는 재정적, 행정적 부담이 따르지만, 구성원들의 동기와 만족감을 끌어올리는 데 효과적이라는 점 때문에 최근 많은 기업들이 관심을 기울이고 있는 추세다.
유의성은 단순히 물질적 보상이나 명예적 보상에 국한되지 않는다. ‘임직원들이 일을 통해 얻고자 하는 심리적 보상이나 정서적 보상’ 역시 유의성의 범주에 들어간다. 예를 들어, 사회공헌 활동이나 의미 있는 프로젝트에 참여함으로써 얻는 자부심, 혹은 능동적 문제 해결 과정을 통해 스스로를 성장시키는 경험, 동료들과 협력하여 거둔 성취감 등이 모두 보상으로 인식될 수 있다. 하지만 모든 사람이 그러한 가치에 매력을 느끼는 것은 아니다. 조직 내 일부 구성원들에게는 그 무엇보다도 ‘조직에서 인정받는 공식 타이틀, 예컨대 직급 승진이나 직함 획득’이 절대적으로 중요할 수 있으며, 또 어떤 이들에게는 ‘승진이라는 것 자체가 업무 부담 증가와 사내 정치의 심화로 이어질 뿐, 별로 달갑지 않은 요소’일 수도 있다. 이런 차이를 섬세하게 파악하지 못하면, 아무리 멋진 보상 패키지를 제안해도 실제 동기부여 효과를 거두기 어렵게 된다.
유의성은 개인의 생애주기(life cycle)나 커리어 단계, 가정 환경, 심리적 특성 등에 따라 수시로 변동될 수 있다. 예컨대 젊은 시절에는 빠른 승진이나 높은 연봉이 가장 중요했어도, 어느 정도 연차가 쌓이고 가정이 형성된 후에는 ‘워라밸(Work-Life Balance)’이나 ‘안정성’, 혹은 ‘의미 있는 프로젝트 참여’가 더 큰 가치를 지닐 수 있다. 그런 맥락에서 조직은 구성원의 삶의 변화를 인지하고, 보상 프로그램 혹은 역할 부여 방식을 유연하게 조정할 필요가 있다.
결국 유의성이란, 사람들이 “이 결과나 보상이 내게 진정으로 의미가 있는가?”를 판단하는 주체적 척도다. 기대이론에서 유의성은 다른 두 요소(기대감, 수단성)와 함께 사람들의 동기부여를 결정짓지만, 동시에 개인별로 매우 상이하다는 점에서 조직관리 차원에서 특별히 주의가 요구된다. 관리자나 리더가 구성원 한 명 한 명이 처한 상황과 가치를 세심하게 살피고, 조직 내에서 제공될 수 있는 다양한 보상 혹은 의미 부여 방식을 고민해야 하는 이유가 여기에 있다.
Ⅴ. 브롬의 기대이론을 활용한 조직관리 방안
앞서 살펴본 것처럼, 브롬의 기대이론은 세 가지 핵심 구성요소인 기대감(Expectancy), 수단성(Instrumentality), 유의성(Valence)이 상호작용하여 개인의 동기부여 수준을 결정한다는 내용을 담고 있다. 이를 조직관리 측면에서 효율적으로 활용하려면, 단순히 세 요소를 이론적으로 숙지하는 것을 넘어서, 실제 조직에서 어떻게 각 요소를 높이고, 어떻게 유지할 것인가에 대한 구체적이고 실행 가능한 전략을 마련해야 한다. 아래에서는 가능한 한 현실적인 맥락을 바탕으로, 기대이론의 관점에서 조직을 설계하고 운영하는 방안을 단계적으로 설명하고자 한다.
먼저, 기대감을 높이기 위한 방안으로는, 일차적으로 구성원들의 역량 개발과 과제 설계를 재검토하는 것이 중요하다. 예를 들어, 회사가 원하는 목표 수준이 터무니없이 높거나, 구성원이 현재 보유한 역량 범위를 아득히 넘어선다면, 기대감이 낮아져서 오히려 역효과를 낼 수 있다. 반면 다소 도전적인 목표일지라도, 꾸준한 코칭과 피드백, 동료 간 협업이 가능하도록 환경을 세팅해주고, 필요한 역량을 보강할 수 있는 교육 프로그램을 제공한다면, 구성원은 “내가 노력하면 충분히 목표를 달성할 수 있겠다”라고 믿게 될 것이다. 또한 공정하고 명확한 성과 평가 기준을 설정함으로써, “조금만 노력해도 쉽게 성과를 낼 수 있다”는 허황된 낙관도, “아무리 해도 인정받지 못할 것”이라는 불신도 동시에 줄여나가는 것이 필요하다. 구성원들이 실제로 노력의 결과를 확인하고, 작은 성공 경험을 축적할 수 있도록 단계적으로 과제를 분할하고, 일정 수준 달성 시 마일스톤(milestone) 보상 같은 것을 제공하는 것도 기대감을 높이는 효과적인 방법이 될 수 있다. 결국 기대감은 구성원들이 ‘내가 이 일을 하면 성과로 이어질 수 있다’는 확신을 갖도록 만드는 전반적인 관리 체계 속에서 서서히 형성된다.
다음으로, 수단성을 제고하기 위해서는 조직의 성과 평가와 보상 시스템 전반을 돌아봐야 한다. 무엇보다 제도적으로 확립된 ‘목표 설정 -> 성과 측정 -> 보상’의 과정이 실제로 일관되게 지켜지는지가 매우 중요하다. 구성원들은 신뢰를 기반으로 “내가 성과를 내면, 그것이 공정하게 평가되고, 그 평가가 실제로 승진이나 인센티브, 혹은 기타 보상으로 이어질 것이다”라고 믿어야만 수단성이 높아진다. 따라서 보상 제도를 설계할 때는 투명성과 공정성을 최우선 가치로 삼아야 한다. 또한 상사나 경영진이 특별히 우호적인 구성원이나 일부 파벌에만 이익을 몰아주는 행태가 발생하지 않도록, 객관적 평가 지표와 검증 프로세스를 마련하는 것이 필수적이다. 사람이 모이는 곳에서는 감정적 편향과 사내 정치가 어느 정도 존재하기 마련이지만, 이를 최소화하려는 조직의 노력이 없으면 구성원들은 금세 “결국 일 잘해도 소용없다. 아부 잘하는 사람이 득본다”라는 냉소적 태도를 취하게 된다. 이런 심리가 퍼지면 수단성은 급속히 사라지므로, 관리자는 제도와 문화를 동시에 다듬어야 한다.
수단성을 높이는 또 하나의 요령은 구성원에게 성과와 보상의 연계를 명확히 ‘체감’할 수 있도록 설명하고, 실제로 경험시키는 과정이다. 예컨대 월별 혹은 분기별 실적이 좋은 부서나 팀에 대해 구체적인 보상 금액이나 형태를 공개한다거나, 특정 프로젝트 성과로 인한 포상 휴가가 확실히 이뤄지는 모습을 전 직원이 알게 한다면, 사람들은 실제로 “성과가 나면 저렇게 보상이 돌아오는구나”라고 믿게 된다. 반대로 “이번에는 이렇게 성과 상여금을 준다고 했는데, 다음 번에는 또 예산 부족을 핑계로 지급하지 않을지도 몰라”라는 식으로 의심을 낳는 일이 반복되면, 수단성은 무너진다. 따라서 조직 관리는 곧 일관된 말과 행동을 지속적으로 보여주어야 하는 장기적 과제라 할 수 있다.
유의성을 높이는 과제는 각 구성원이 무엇을 진정으로 원하는지, 그리고 그 사람들이 앞으로 어떤 경력과 라이프스타일을 지향하는지에 대한 깊은 이해가 전제되어야 한다. 특히 세대가 변화함에 따라, 조직 생활에서 가치를 두는 부분도 달라지고 있다. 과거에는 전형적으로 ‘안정적이고 높은 연봉+정년 보장’이 최고의 보상이라고 여겨졌다면, 현재 MZ세대는 ‘워크앤라이프 밸런스, 자율성, 자기 계발 기회, 일의 의미’ 등을 중시하는 경향이 강하다. 그러므로 통상적인 ‘성과급+승진+연봉 인상’ 패키지만으로는 유의성이 크게 느껴지지 않을 수 있다는 것이다. 이때 조직 관리자는 회사가 제공할 수 있는 다양한 형태의 보상을 재점검해야 한다. 금전적 보상 외에도, 구성원이 원하는 커리어 방향이나 성장 욕구를 충족할 수 있는 프로그램(예: 직무 순환, 사내 벤처 지원, 해외연수, 학습 커뮤니티 지원)을 마련함으로써, “성과를 내면 내가 원하는 커리어를 쌓아나갈 수 있겠구나”라는 생각을 갖도록 해야 한다.
나아가 유의성은 개인의 심리적 만족도와 연결되므로, 조직 문화 차원에서 구성원들이 자신의 일을 의미 있고 가치 있는 것으로 인식하도록 돕는 장치도 중요하다. 예컨대 회사가 추구하는 비전과 미션이 분명하고, 그 안에서 내가 맡은 역할이 공동체의 가치 실현에 도움이 된다고 느낄 수 있다면, 사람들은 그 자체로 심리적 보상을 받는다. 이런 맥락에서 사내 소통 채널을 활성화해, 구성원이 성과를 냈을 때 단순히 금전적 보너스만 주는 것이 아니라, 조직 내 여러 부서가 그 의미를 공감하고 축하하는 문화를 만들어줄 수도 있다. 정기적으로 회사 내 성공 사례나 모범 사례를 공론화하고, 해당 구성원에게는 작은 감사 메모나 온라인 사내 게시판 축하 메시지를 남기는 식으로, “내가 낸 성과가 조직에 얼마나 기여했는지”를 체감하게 만드는 노력이 유의성 상승에 일조할 수 있다.
정리하자면, 브롬의 기대이론을 조직관리 방안에 접목하려면 다음과 같은 포괄적인 접근이 요구된다. 우선 기대감 측면에서는 목표 및 과제 설정, 역량 개발, 환경 지원, 공정 평가 등을 통해 “노력하면 성과가 난다”는 믿음을 심어줘야 한다. 다음으로 수단성 측면에서는 투명하고 일관된 보상 구조, 공정한 성과 평가, 그리고 구성원이 ‘성과->보상’ 흐름을 실제로 체감하도록 지원함으로써 “성과가 나면 보상이 확실히 돌아온다”는 신뢰를 구축해야 한다. 마지막으로 유의성 측면에서는 개인별 가치와 욕구, 경력 목표에 맞춰, 보다 다채로운 보상 수단과 의미 있는 조직 문화를 형성함으로써 “이 보상(결과)은 나에게 정말 중요하다”라는 인식이 자리 잡게 해야 한다.
이때 중요한 것은 이 세 요소가 독립적으로 존재하는 것이 아니라, 상호결합하여 동기부여를 결정한다는 사실이다. 예컨대 유의성이 아무리 높아도, 기대감이 극단적으로 낮으면 사람들은 행동하지 않는다. 반대로 기대감과 수단성이 아무리 높아도, 유의성이 낮으면 역시나 적극적으로 움직이려 하지 않는다. 따라서 조직 관리자는 세 가지 요소 중 어느 한 가지라도 결핍되지 않도록 균형감 있게 다룰 필요가 있다. 이것이 바로 브롬의 기대이론을 제대로 이해하고, 조직 현장에 적용하려는 시도가 가져다주는 핵심적 통찰일 것이다.
궁극적으로, 브롬의 기대이론을 접목한 조직 관리는 구성원 개개인의 심리를 존중하면서, 이들을 적절히 동기부여할 수 있는 실질적 시스템을 만들어내는 과정을 의미한다. 오늘날의 경영 환경은 매우 복잡하고 경쟁적이므로, 단순히 “열심히 해라, 그럼 보상을 주겠다”라는 일방적 구호나 “직장인이면 당연히 노력해야 한다”는 압박만으로는 효과를 거두기 어렵다. 사람들은 점점 더 다양한 가치와 삶의 방식을 추구하고 있기 때문에, 기대감, 수단성, 유의성을 종합적으로 고려하여 업무 환경, 보상 체계, 커뮤니케이션 방식을 재설계하는 조직이 경쟁 우위를 확보하게 된다. 이는 개인에게는 자신의 역량과 가치를 최대로 실현할 수 있는 기회를 주고, 조직에게는 구성원의 열정과 창의성을 발휘하게 함으로써 지속적인 성과 창출을 가능케 해준다.
이렇듯 브롬의 기대이론은 개인의 내면에 존재하는 “노력->성과->보상”이라는 인지적 해석 과정을 날카롭게 포착함으로써, 조직에서의 동기부여 문제를 보다 체계적이고 구체적으로 다룰 수 있도록 돕는다. 그 과정을 거치면서 관리자는 각 구성원이 무엇을 기대하고, 무엇을 수단으로 인식하며, 무엇에 가치를 두고 있는지를 이해하게 되고, 이를 바탕으로 조직 설계와 제도 마련, 그리고 리더십 스타일 등을 보다 정교하게 다듬어갈 수 있다. 이러한 노력이 쌓일 때 비로소, 구성원의 능동적 참여와 자발적 몰입을 이끌어내는 건강한 조직문화가 형성될 것이며, 궁극적으로 조직이 장기적으로 지속 가능한 경쟁력을 갖추게 된다.