성과책임이란?

성과책임은 자신이 현재 하고 있는 업무를 "왜" 하는지를 알고, 그 "왜"에 대한 대답을 근본적으로 잘하고 있는가이다. 

예를 들면 화장실을 청소하는 분은 청소를 왜 하는가? 그 이유는 화장실을 깨끗이 하기 위함일 것이다. 그렇다면 화장실을 일반인들이 보더라도 "깨끗이" 청소를 해야 하는 것이 바로 성과책임이다. "나는 청소를 다 했어!"로 업무를 끝내게 되면 성과책임을 인식하지 못한 것이고, "나는 누가 보더라도 화장실을 깨끗이 청소했어!"로 업무를 끝내게 되면 성과책임을 인식하고 이를 실행한 것이다. 

그래서 회사에서 팀원이나 관련 업무담당자에게 "어떤 일을 하세요"라는 질문보다는 "당신의 업무를 왜 하세요"라고 묻는 것이 필요하다. 

자신의 업무를 왜 하는지 알게 되면 업무의 방향성과 목적을 정할 수 있고, 목적이 정해지면 행동목표를 정할 수 있게 되고, 업무의 장기,중기계획과 하루 단위의 업무계획을 세울 수 있게 된다. 

급여업무라고 가정해 보자. 

급여업무를 왜 하는가? 직원들이 회사에서 일한 만큼 정확하게 월급과 수당을 지급하고, 기타 회사에서 지급하는 복지 혜택들을 정당하게 지급하는 것이다. 

그렇다면 매월 정기적으로 지급되는 기본급과 수당, 4대 보험 등 기본적인 급여구조를 면밀히 설계해야 할 것이며,  직원들의 휴가, 휴직, 조퇴, 퇴사 등을 꼼꼼히 챙겨야 할 것이다. 그리고 휴일, 야간근로수당 등 가산수당의 기준이 되는 근로가 있는지도 살펴봐야 한다. 

종합해 보면 나는 직원들의 근태를 정확하고 빠짐없이 파악하여 그에 대해 "정확히" 급여를 지급하는 것이 성과책임이 될 것이다. 

이러한 성과책임은 5가지 원칙으로 구성된다. 

1. • 성과책임의 표현은 자신이 하고 있는 업무내용과 그 업무를 "왜" 하는지에 대한 표현으로 구성된다.
2. • 성과책임은 직무수행자의 업무의 한계 내에서 설정한다.
3. • 하위직무의 성과책임은 상위직무의 성과책임과 연계되어야 한다.
4. • 성과책임은 직무의 한 요소로서 인식되어야 한다. (Input- 인적요건: 직무명세서, Throughout- 업무내용: 직무기술서, Output-성과책임)
5. • 성과책임은 업무수행자가 고민을 통하여 도출하도록 하는 것이 바람직하다. (팀장이 팀원에게 성과책임을 알려주는 것은 지양해야 함)

첫번째 원칙인 성과책임의 표현은 자신이 하고 있는 업무내용과 그 업무를 "왜" 하는지에 대한 표현으로 구성된다. 표현 문구를 정형화하는 것은 좋지 않다. 왜냐하면 각 직무마다 직무의 성격, 행태, 프로세스 등이 다양하기 때문이다.  대신 이를 기재할 때 상사와 본인이 수긍될 때까지 업의 "본질"을 파고들어야 한다. 

두 번째 원칙은 성과책임은 성과책임은 직무수행자의 업무의 한계 내에서 설정한다. 예를 들어, 급여담당자가 "직원에게 매출에 따라 더 많은 급여를 제공한다"라는 성과책임을 도출했다면, 매출 증가와 관련된 것은 "마케팅팀" 또는 "영업팀"과 관련이 되어 있으니 급여담당자의 성과책임의 한계를 벗어난 것이다. 

세 번째 원칙은 하위직무의 성과책임은 상위직무의 성과책임과 연계되어야 한다는 것이다. 만약 인사팀장의 성과책임이 "수평적 조직문화를 구축한다"인데 인사담당의 성과책임이 "직급 호칭을 공손하게 반드시 부른다"가 될 수는 없는 것이다. 

네 번째 원칙은 성과책임은 직무의 한 요소로서 인식되어야 한다는 것이다. 성과책임이 직무의 한 요소라는 것이 무슨 의미일까? 직무는 3가지 요소로 구성된다. 투입요소(input), 과정요소(throughout), 결과요소(output)이다. 즉 성과책임은 직무의 구성요소 중 결과(output)에 해당하는 것이다. 인사담당직무를 예를 들어보자. 인사담당직무는 직무를 수행하기 위한 투입요소(학력, 경력, 교육 등) 즉, 인적요건이 정해져 있다(이는 보통 '직무명세서'에 나타나 있다). 그리고 직무의 과정요소(채용업무, 평가업무, 보상업무 등) 즉, 업무의 구체적 내용이 존재한다(이는 보통 '직무기술서'에 정리되어있다). 마지막으로 직무의 결과요소(우수한 인재의 확보, 협력적 조직문화 구축 등) 즉, 성과책임이 있다는 것이다. 정리하자면 직무는 투입(직무명세서), 과정(직무기술서), 결과(성과책임)로 구성된다는것을 이해하여야 한다. 

다섯 번째 원칙은 성과책임은 업무수행자가 고민을 통하여 도출하는 것이 바람직하다는 것이다. 대부분의 경우 리더가 부하직원에게 성과책임을 알려주려고 하는 것이 일반적이다. 그것이 손쉽고 빠르기 때문이다. 그러나 조금 어렵고 시간이 오래 걸리더라도 업무수행자 스스로가 성과책임을 도출하도록 하여야 한다. 만약 다른 사람이 성과책임을 정해 준다면 이는 또 다른 업무로서 밖에 느껴지지 않은 것이기 때문이다.

성과책임의 도출은 어려운 일이다. 하지만 성과책임을 도출하게 되면 근본적인 성과관리의 변화를 이끌어 내는 것이 가능하다. 왜냐하면 직원들이 자신이 하는 업무에 대한 '본질'을 깨닫게 되기 때문이다. 

HR 실무 적용 Point

성과책임(accountability)을 인사관리에 어떻게 적용해야 하는가?

성과책임을 정의하는 것은 곧 업무의 본질을 정의하는 것과 같다. 업무의 본질을 정확히 세팅하게 되면, 그에 대한 목표나 행동계획 등은 수월하게 작성할 수 있다. 이를 작성할 수 있다면 달성도(업무량)와 완성도(업무의 질)를 판단할 수 있게 된다. 이것이 바로 성과책임과 평가관리의 연계이다. 

이렇게 평가관리가 될 수 있다면 잘하는 사람은 더욱 잘하게, 못하는 사람은 교육 등을 통해 잘할 수 있게 만들어줘야 한다. 이게 바로 동기부여 같은 조직문화 관리와 저성과자관리로 연계할 수 있다. 또한 방출관리로도 연계할 수 있다. 

직무와 과업에 대한 본질을 정리해 두었으니 무엇을 할 줄 아는 사람을 채용하는데 쓸 수도 있다. 바로 채용관리와도 연계가 된다. 

즉, 성과책임은 직무분석과 대동소이하다.
그러나 성과책임은 직무분석보다 더 근본적인 업의 본질에 대한 질문과 답이기도 하다. 
따라서 인사관리의 모든 것과 연계된 성과책임을 정의하는 것은 간단하지 않다. 

1. 우선 가장 작은 단위의 task까지 파고들어야 한다. 

예를 들어 단체협상이라고 해보자. 우리가 이를 "회사와 노조가 상생할 수 있는 단체협상을 한다"라고 누군가 성과책임을 정의했다고 치자. 이러한 문구가 성과책임이라고 볼 수 없다. 왜냐하면 단체협상이라는 직무태양은 수많은 업무로 이루어져 있기 때문이다. 조합간부들과의 실무협상, 회계-재무팀과의 회의, 다른 팀과의 연계된 부분에 대한 미팅, 대표와의 커뮤니케이션, 인사팀 내 커뮤니케이션, 차수별 협상전략, 동종업계 단체협상 진행상황 파악 등등 너무나 많은 업무가 속해 있다는 점이다. 

그렇기에 순수한 물리적 행동들의 집합으로 이루어진 최소한의 과업들의 합으로 이루어진 직무까지 쪼개야 한다. 예를 들어 단체협상 중 조합간부와 실무협상은 전화로 할 수도 있고, 대면으로 할 수도 있을 것이다. 그리고 협상 과정 중에 확인해야 할 사항들에 대해서는 조합간부와 이메일을 주고받으며 서로가 잘 이해했는지 확인해야 할 것이다. 대상은 조합간부가 될 것이다. 

여기서 "단체협상 중 조합간부와 대면 실무협상은 노사 간 윈윈 할 수 있는 안을 빠르게 이끌어낸다"가 실무협상 대면업무의 본질이 될 것이다. 이처럼 실무협상 전화업무에 대한 성과책임, 실무협상 시 이메일업무에 대한 성과책임 등 이렇게 마이크로 단위의 업무로 쪼개어 성과책임을 규명해야 한다.   

2. 성과책임을 규명한 업무 단위 하나당 걸리는 시간까지 계산해야 한다. 

이는 곧 업무단위당 필요한 시간이 될 것이며, 이러한 업무단위 공수의 합이 대략적으로 직원 한 명이 업무를 수행하는데 필요한 시간이 될 것이다. 여기까지 잘 되어 있다면, 조직에 인력이 얼마나 초과되는지, 아니면 부족한지를 한눈에 알 수 있고, 데이터적인 인사관리가 가능해지는 첫걸음이기도 하다. 

사람이 부족하다가 징징대는 팀장의 하소연을 가만히 앉아서 들어줄 필요가 없어지고, 해당 팀들에게 이러한 성과책임을 규명한 시트를 갖고 오라고 한 다음 현재 하고 있는 업무와 비교해 보면 그 팀에 인원이 부족한지 아닌지 어느 정도의 느낌이 오게 된다. 

3. 성과책임을 규명하는 데는 많은 시간과 노력이 소요된다. 그렇기에 미리미리 해놔야 한다. 

이를 팀별로 작성한다는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 자기 할 일도 많은데 인사팀에서 이런 것을 시켜서 팀업무에 부담이 돼서 일을 못하겠다는 팀장부터, 하겠습니다.라고 말하고선 아예 쳐다보지도 않는 팀들도 있다. 이러한 성과책임을 규명하는 것은 경영진의 확고한 의지가 없이는 불가능하다. 

그리고 결국은 반드시 해야 한다. 하지 않으면 조직의 규모가 커지면서 급작스럽게 업무가 증가하는 경우 이러한 성과책임을 정의하는 시간도 없을뿐더러 그 필요성도 그때는 느낄 수가 없다.  

조직에 과부하가 걸리고 핵심인재 몇몇이 떠나면서 남은 인원으로 현재 하던 업무를 제대로 하지 못하게 되면서 이에 대한 필요성을 '사후약방문'처럼 느끼게 된다. 이러한 업무의 정리가 실제 성과를 만드는 것과 마찬가지로 중요한 일임을 끊임없이 팀원들에게 알려야 한다. 

경영진은 이를 제대로 하지 못한 팀에게는 성과급을 깎는 등 페널티를 부여해야 한다. 이렇게 3년 정도 해야 팀들의 성과책임을 겨우 한번 정도 정리하게 될 것이다.