따르고 싶은 리더 VS 따르고 싶지 않은 리더📆 2023-12-11 | By YunSeo, Cho |
|
리더의 무능과 비윤리적 행동은 신뢰를 깨트린다.
『성공하는 사람들의 7가지 습관으로 우리에게 잘 알려진 스티븐 코비 박사는 '신뢰의 속도』라는 책에서 직원 중 51%만이 고위관리직을 신뢰하고, 31%만이 리더가 정직하고 청렴하게 행동한다고 믿는다는 연구 결과를 제시하였습니다. 리더를 신뢰하는 직원보다 신뢰하지 못하는 직원이 더 많다는 뜻입니다.
직원들은 무엇 때문에 리더를 신뢰하지 못하는 것일까요? 코비 박사는 이렇게 말합니다. "비윤리적 행동 때문이든, 윤리적이지만 무능한 행동 때문이든 신뢰가 약해지면 갈등이 생긴다. 신뢰가 약해지면 개인의 삶은 물론이고 조직도 아주 큰 손실을 입게 된다.”
그렇다면, 능력이 부족한 리더와 도덕성이 부족한 리더 중 어느 쪽이 더 치명적일까요? 당연히 도덕성입니다. 능력이 부족한 리더는 신뢰하기 어렵지만, 그렇다고 치명적인 수준은 아닙니다. 당사자도 능력자가 되길 원했을 테지만 그러지 못한 상황이라, 지켜보는 사람의 입장에서 안타까운 마음이 앞서기도 합니다. 또한, 나중에라도 능력을 갖추면 신뢰가 회복되는 경우도 있습니다. 따라서, 능력 부족으로 인한 신뢰 상실은 회복도 가능합니다.
하지만 도덕성의 문제는 보다 치명적이며 회복이 불가능한 경우가 많습니다. 예를 들어 부부 사이에서 남편이 능력 부족으로 월급을 적게 받아온다면, 부인은 화가 나겠지만 절대로 용서할 수 없는 일은 아닙니다. 나중에 월급을 많이 받게 되면, 과거의 잘못은 없었던 일이 된다고 할 수 있습니다. 하지만 도덕성의 문제라면 이야기가 달라집니다. 가령 배우자가 몰래 바람을 피우다 걸렸다고 가정해 봅시다. 이 상황은 능력의 문제보다는 신뢰에 더 악영향을 미칩니다. 이러한 상황은 시간이 지나도 회복하기 어렵습니다. 이렇게 능력 문제보다는 도덕성 문제가 신뢰에 치명적입니다.
LG경제연구원의 「비윤리적인 리더, 이렇게 행동한다」라는 보고서
조직에서도 마찬가지입니다. 능력이 부족하거나 비도덕적인 리더는 부하 직원들이 신뢰하지 않습니다. 특히 도덕성의 문제 때문에 신뢰를 잃은 상사는 용서받기가 어렵습니다. LG경제연구원에서는 「비윤리적인 리더, 이렇게 행동한다」라는 보고서에서 비윤리적인 리더의 특징을 5가지로 정의했습니다.
(1) 진실을 감추거나 왜곡한다.
이전 제 상사 중에 한 분은 제 법인카드를 빌려달라고 해서 빌려주었더니 자신의 딸아이 학원과 개인 비용을 지출했습니다. 그 후 그 비용을 주겠다고 했는데 회사의 비용 정산 마감일을 넘길 때까지 입금하지 않아 대표이사님의 법인카드까지 정지된 일이 발생하였습니다. 저는 당연히 입금해 주겠지라고 안일하게 생각하다가 다음날 대표이사에게 불려 가는 일이 발생했습니다. 그래서 사실을 설명하니 상사를 부르더군요. 그런데 그분은 그 돈은 제가 사적으로 쓴 비용이며, 자신은 딸 학원비만 급해서 사용한 것이고 현금으로 내게 주었다고 거짓말을 했습니다. 어이가 없었죠.. 이후 그 분과는 사이가 급격하게 멀어졌고, 제 업무량은 말도 안 되게 늘어갔습니다. 그리고 자신의 실수로 인건비 예산의 숫자가 틀리거나 계산이 틀렸는데도 이를 저와 급여담당팀장의 잘못으로 임원회의 때 이야기를 했습니다 .이 분의 링크드인을 찾아보니, 거짓이력들을 기재해 놓았더군요. 할 말을 잃었습니다.
(2) 공사 구별을 하지 못한다.
어떤 리더는 부하 직원을 마치 개인 비서처럼 생각하는 경우도 있습니다. L 회사를 다니는 친구가 술자리에서 회사를 그만두고 싶다고 이야기하는 것이었습니다. 자신의 상사는 매주 토요일 새벽마다 산행 가는데 자신을 데려가며, 자신의 차를 사용하며 자기를 운전수 대하듯 한다는 것이었습니다. 가끔 그의 딸 과외도 하고 있다고 말입니다. 이처럼 상사가 사적인 일을 회사 일인 것처럼 혼동하는 일이 반복되면, 부하 직원은 기분이 상할 뿐만 아니라 자신의 업무에 대한 의욕마저 떨어질 수 있습니다. 상사가 사적인 일에 부하 직원을 동원하게 되면 직원들도 회사 일에 책임감을 가지지 못하게 되며, 신뢰는 땅에 떨어지고 맙니다.
(3) 성과는 독점하고 책임은 회피한다.
제가 다닌 회사에서 있었던 일입니다. 임원 한 분이 다른 계열사에서 우리 본부의 본부장으로 오셨습니다. 그런데 그 임원분이 그 계열사에서 아주 악명이 높았던 분이었습니다. 성과 가로채기와 책임회피로 말입니다. 저는 당시 인사와 노무 쪽의 Risk 관리 실무 총괄을 맡고 있었습니다. 회사 공장 파업에 대한 전체 대응도 제 담당이었습니다. 회사 공장이 기간산업이었기에 파업으로 인해 공장이 하루 가동이 멈추면 약 50억 원 이상의 손해가 발생하고, 7일 동안 설비가 멈추면 제품을 생산하지 못하는 것뿐만 아니라 제품 생산을 위해 설비를 다시 가열하기 위해서는 6개월간 설비 가동을 멈춰야 하는 상황도 발생하는 것입니다. 한 달에 1,500억이니 6개월이면 9,000억이나 되는 손해가 발생할 수 있는 것입니다. 저는 이런 손해를 방지하기 위해 파업 시 정상 생산을 위한 대응을 하는 실무 총괄이었고, 6개월간 30여 생산팀과 회의를 진행해서 대응 안을 마련합니다. 이 대응 안은 본부장이 결재를 해야 하는 것인데, 새로 온 본부장은 이런저런 핑계를 대며 결재를 안 하는 것이었습니다. 그리고 파업이 진행되었고, 다행히 생산 손실이 전혀 없이 파업이 마무리되니, 그 본부장이 조용히 저를 부르더군요.. “그 대응안 좀 갖고 오겠나? 당신 칭찬하러 대표에게 보고하러 가야겠어~!” 그러나 웬걸. 나중에 들은 바로는 그 대응 안을 자신이 지시를 통해 잘 만들어졌고, 그로 인해 파업 시에 정상 생산을 했다고 말했다고 합니다. 그는 그 안을 만들 때 일체 어떤 지시도 관여도 하지 않았습니다. 그리고는 대표에게 제 이야기는 전혀 하지 않았죠. 저는 그 후부터 그를 전혀 신뢰하지 않았습니다.
(4) 목적 달성을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는다.
리더가 단기적인 성과나 개인의 성공에 지나치게 집착하게 되면, 그들은 종종 자신의 목표를 달성하기 위해 부하 직원들에게 어떤 수단을 동원해서라도 결과를 내야 한다고 지시하는 경향이 있습니다.
이러한 결과 중심의 사고방식을 가진 리더는 때때로 부적절한 방법을 사용하는 것을 정당화하며 비현실적인 목표를 설정합니다. 그 결과, 부하 직원들은 상사의 지시에 따라 목적을 위해 수단과 방법을 가리지 않게 되고, 이러한 방식으로 이루어진 성과는 직원들에게 진정한 성취감을 주지 못하며, 그들이 상사의 성공을 위해 이용당했다고 느끼게 할 수 있습니다.
(5) 언행이 일치하지 않는다.
말과 행동이 일치하지 않는 리더는 팀원들로부터 신뢰를 얻기 어렵습니다. 기업 성공의 핵심 요소인 신뢰는 주로 리더의 전략, 계획, 행동을 통해 구축됩니다. 진정한 리더는 팀원에 대한 지지적인 행동과 관계의 투명성을 통해 팔로워의 신뢰를 구축할 수 있습니다(Norman et al., 2010). 따라서 진정성 있는 리더십(AL)과 팔로워의 리더에 대한 신뢰(TL) 사이에는 유의미한 정적 관계가 존재합니다.(Agote 외, 2016).
펜실베니아 주립대학의 트레비노 교수의 연구(2000년)에 따르면 윤리적인 리더가 이끄는 조직은 그렇지 못한 경우보다 성과도 높으며, 우수 인재를 확보하고 유지하는 데 더 유리한 것으로 나타났습니다. 앞에서 소개한 5가지의 부적절한 행위를 하는 리더는 윤리적이지 못해 직원들의 신뢰를 얻지 못합니다. 리더의 윤리성은 구성원과 소통하고 동기부여를 하는 데 중요합니다.
따르고 싶은 리더
글로벌 컨설팅 회사인 딜로이트가 2016년에 29개국 7,700명의 밀레니얼 세대 직장인을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 그 결과, 지금 다니는 회사를 1년 이내에 떠날 계획이 있다고 답한 비율이 25%로 나타났으며, 2년 내에 떠날 계획이 있다고 답한 비율은 44%로 놀라운 숫자였습니다. 취업의 어려움을 감안할 때, 노동시장이 유연해진 것이라 해도 이는 상당히 놀라운 결과입니다. 그들이 회사를 떠나려는 이유는 무엇일까요? 회사를 떠날 계획이 있다고 응답한 사람들이 밝힌 가장 큰 불만은 '자신에 대한 무관심'과 '미래 성장에 대한 불투명성'이었습니다. 전체 응답자의 63%가 리더십 역량 개발이 충분히 이루어지지 않아 불만이라고 답했습니다.
반면, 향후 5년 동안 이직 계획이 없다고 이야기한 직원 중 68%가 현재 조직에 남으려는 요인으로 자신의 성장에 관심을 갖고 시간과 노력을 투자해 주는 멘토 혹은 리더가 있기 때문이라고 답했습니다.
짐 콜린스의 Level-5 리더십
"Good to Great"은 짐 콜린스가 저술한 책으로, 성공적인 기업들의 특징을 분석한 작업입니다. 이 책에서 그는 포춘 500대 기업 중 뛰어난 성과를 보인 11개 기업을 선정하고, 이들 기업의 성공 뒤에 있는 주요 요소 중 하나로 'Level-5 리더십'을 들었습니다.
짐콜린스는 리더와 리더십의 수준을 다음과 같이 5단계로 구분했습니다.
Jim Collins의 "Good to Great"에서 제시한 리더십 수준 (Copyright@hahahaHR.com)
이러한 각 단계는 리더가 발전하는 과정을 나타내며, 레벨 5는 가장 성숙하고 영향력 있는 단계를 나타냅니다. Collins는 많은 사람들이 레벨 4에 도달할 수 있지만, 레벨 5로의 전환은 좋은 회사를 위대한 회사로 변모시키는 중요한 단계라고 주장합니다.
Level-5 리더는 짐 콜린스가 정의한 리더십 계층 구조에서 가장 높은 단계에 해당합니다. 이러한 리더의 주요 특징은 다음과 같습니다:
개인적 겸손 (Personal Humility): Level-5 리더는 개인적인 영광이나 자신의 지위를 강조하지 않습니다. 그들은 겸손하고, 자신보다는 팀과 조직의 성공을 우선시합니다.
전문적 의지 (Professional Will): 이러한 리더들은 조직의 성공과 그 목표 달성을 위해 강한 결단력과 끈기를 가지고 있습니다. 그들은 어떤 어려움이 있더라도 조직의 성과를 위해 노력합니다.
조직 우선 (Organization First): Level-5 리더는 개인적 이득보다 조직의 성공과 지속 가능성을 중시합니다. 그들의 결정과 행동은 조직의 이익을 위한 것입니다.
올바른 사람을 올바른 자리에 (Getting the Right People on the Bus): 이들 리더는 조직의 성공을 위해 올바른 인재를 올바른 위치에 배치하는 데 중점을 둡니다.
결과 지향 (Results Oriented): Level-5 리더는 결과에 초점을 맞추며, 이를 달성하기 위해 필요한 결정과 행동을 주저하지 않습니다.
콜린스의 연구에 따르면, 이러한 Level-5 리더의 특성은 평범한 기업을 탁월한 기업으로 변모시키는 데 핵심적인 역할을 합니다. 그들은 자신의 리더십 스타일을 통해 조직 전체의 문화와 성과를 긍정적으로 변화시키는 데 기여합니다.
존 젠거와 조셉 포크먼이 꼽은 리더십 요소
존 젠거와 조셉 포크먼은 "탁월한 리더는 어떻게 만들어지는가?"라는 책에서 리더십의 핵심 요소로 '품성(character)'을 강조합니다. 이들은 25,000명의 리더를 분석하여 상위 10%의 리더들이 공유하는 핵심 특성을 도출했는데, 그 중심에는 리더의 품성이 자리 잡고 있습니다. 이 품성에 대한 젠거와 포크먼의 설명은 다음과 같은 주요 요소들을 포함합니다:
신뢰성 (Integrity): 리더는 신뢰할 수 있고 정직해야 합니다. 그들의 말과 행동은 일치해야 하며, 그들은 약속을 지키고 윤리적인 기준을 준수해야 합니다.
진실성 (Authenticity): 탁월한 리더는 자신이 누구인지에 대해 진실하며, 자신의 강점과 약점을 인정합니다. 그들은 가식적이지 않고 진정성을 가지고 행동합니다.
책임감 (Responsibility): 이들 리더는 자신의 행동과 결정에 대해 책임을 집니다. 또한 실수를 인정하고, 필요한 경우 이를 바로잡기 위해 노력합니다.
봉사 정신 (Service): 훌륭한 리더는 자신의 이익보다는 타인과 조직의 이익을 우선시하는 봉사 정신을 갖습니다. 그들은 타인을 성공으로 이끌고, 그 과정에서 지원과 도움을 제공합니다.
포용력 (Inclusiveness): 리더는 다양성을 존중하고, 다양한 의견과 배경을 가진 사람들을 포용합니다. 그들은 팀 내에서 서로 다른 관점을 활용하여 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 합니다.
제임스 쿠즈와 배리 포스너의 존경받는 리더들의 4가지 특성
제임스 쿠즈와 배리 포스너의 저서 '리더십의 도전'에서 저자는 리더들에게서 일관되게 존경받는 네 가지 핵심 특성을 파악합니다:
정직성: 리더는 진실하고, 정직하게 행동하며, 신뢰할 수 있고, 진정성을 보여야 합니다.
역량: 효과적인 리더는 자신의 분야에서 높은 수준의 능력과 전문성을 보여야 합니다.
영감: 리더는 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있어야 하며, 여기에는 열정과 팀의 노력에 대한 감사가 포함됩니다.
미래 지향적: 미래 지향적인 리더는 미래에 대한 명확한 비전을 가지고 있으며 다른 사람들과 협력하여 공동의 목표를 달성합니다.
이러한 특성은 사람들이 리더에게 바라는 점과 존경하는 점의 상위권을 수년 동안 유지해 왔습니다. 이 연구는 신뢰성이 리더십의 기초이며, 이는 "하겠다고 한 일은 반드시 한다"는 DWYSYWD 원칙에 요약되어 있다고 강조합니다. 이 원칙은 리더가 행동에 일관성을 유지하고 약속을 지켜야 한다는 것을 시사합니다.
저자들은 또한 모범적 리더십의 다섯 가지 실천법 중 첫 번째 실천법의 기초가 되는 "모범을 보여라"를 통해 이러한 특성을 구현하는 것의 중요성에 대해 논의합니다. 여기에는 자신의 가치를 명확히 하고 헌신하며, 모범을 보이면서 비전을 공유하는 것이 포함됩니다.
쿠제스와 포스너가 수행한 연구는 30년 이상에 걸쳐 75,000명 이상의 개인이 응답한 내용을 담고 있습니다. 최근 팬데믹으로 인해 응답자 사이에서 신뢰성과 지지성이 우선순위가 높아진 것처럼 각 특성의 중요성은 상황과 시사점에 따라 달라질 수 있지만, 시대가 변했음에도 불구하고 사람들이 리더에게 존경하는 핵심 특성은 비교적 안정적으로 유지되고 있다는 증거를 제시합니다.
(출처 : 새로운 리더가 온다. 저자 : 이호건/엄민영 >> YES24에 책 보러 가기!)
따르고 싶은 리더 VS 따르고 싶지 않은 리더
📆 2023-12-11 | By YunSeo, Cho
리더의 무능과 비윤리적 행동은 신뢰를 깨트린다.
『성공하는 사람들의 7가지 습관으로 우리에게 잘 알려진 스티븐 코비 박사는 '신뢰의 속도』라는 책에서 직원 중 51%만이 고위관리직을 신뢰하고, 31%만이 리더가 정직하고 청렴하게 행동한다고 믿는다는 연구 결과를 제시하였습니다. 리더를 신뢰하는 직원보다 신뢰하지 못하는 직원이 더 많다는 뜻입니다.
직원들은 무엇 때문에 리더를 신뢰하지 못하는 것일까요? 코비 박사는 이렇게 말합니다. "비윤리적 행동 때문이든, 윤리적이지만 무능한 행동 때문이든 신뢰가 약해지면 갈등이 생긴다. 신뢰가 약해지면 개인의 삶은 물론이고 조직도 아주 큰 손실을 입게 된다.”
그렇다면, 능력이 부족한 리더와 도덕성이 부족한 리더 중 어느 쪽이 더 치명적일까요? 당연히 도덕성입니다. 능력이 부족한 리더는 신뢰하기 어렵지만, 그렇다고 치명적인 수준은 아닙니다. 당사자도 능력자가 되길 원했을 테지만 그러지 못한 상황이라, 지켜보는 사람의 입장에서 안타까운 마음이 앞서기도 합니다. 또한, 나중에라도 능력을 갖추면 신뢰가 회복되는 경우도 있습니다. 따라서, 능력 부족으로 인한 신뢰 상실은 회복도 가능합니다.
하지만 도덕성의 문제는 보다 치명적이며 회복이 불가능한 경우가 많습니다. 예를 들어 부부 사이에서 남편이 능력 부족으로 월급을 적게 받아온다면, 부인은 화가 나겠지만 절대로 용서할 수 없는 일은 아닙니다. 나중에 월급을 많이 받게 되면, 과거의 잘못은 없었던 일이 된다고 할 수 있습니다. 하지만 도덕성의 문제라면 이야기가 달라집니다. 가령 배우자가 몰래 바람을 피우다 걸렸다고 가정해 봅시다. 이 상황은 능력의 문제보다는 신뢰에 더 악영향을 미칩니다. 이러한 상황은 시간이 지나도 회복하기 어렵습니다. 이렇게 능력 문제보다는 도덕성 문제가 신뢰에 치명적입니다.
LG경제연구원의 「비윤리적인 리더, 이렇게 행동한다」라는 보고서
조직에서도 마찬가지입니다. 능력이 부족하거나 비도덕적인 리더는 부하 직원들이 신뢰하지 않습니다. 특히 도덕성의 문제 때문에 신뢰를 잃은 상사는 용서받기가 어렵습니다. LG경제연구원에서는 「비윤리적인 리더, 이렇게 행동한다」라는 보고서에서 비윤리적인 리더의 특징을 5가지로 정의했습니다.
(1) 진실을 감추거나 왜곡한다.
이전 제 상사 중에 한 분은 제 법인카드를 빌려달라고 해서 빌려주었더니 자신의 딸아이 학원과 개인 비용을 지출했습니다. 그 후 그 비용을 주겠다고 했는데 회사의 비용 정산 마감일을 넘길 때까지 입금하지 않아 대표이사님의 법인카드까지 정지된 일이 발생하였습니다. 저는 당연히 입금해 주겠지라고 안일하게 생각하다가 다음날 대표이사에게 불려 가는 일이 발생했습니다. 그래서 사실을 설명하니 상사를 부르더군요. 그런데 그분은 그 돈은 제가 사적으로 쓴 비용이며, 자신은 딸 학원비만 급해서 사용한 것이고 현금으로 내게 주었다고 거짓말을 했습니다. 어이가 없었죠.. 이후 그 분과는 사이가 급격하게 멀어졌고, 제 업무량은 말도 안 되게 늘어갔습니다. 그리고 자신의 실수로 인건비 예산의 숫자가 틀리거나 계산이 틀렸는데도 이를 저와 급여담당팀장의 잘못으로 임원회의 때 이야기를 했습니다 .이 분의 링크드인을 찾아보니, 거짓이력들을 기재해 놓았더군요. 할 말을 잃었습니다.
(2) 공사 구별을 하지 못한다.
어떤 리더는 부하 직원을 마치 개인 비서처럼 생각하는 경우도 있습니다. L 회사를 다니는 친구가 술자리에서 회사를 그만두고 싶다고 이야기하는 것이었습니다. 자신의 상사는 매주 토요일 새벽마다 산행 가는데 자신을 데려가며, 자신의 차를 사용하며 자기를 운전수 대하듯 한다는 것이었습니다. 가끔 그의 딸 과외도 하고 있다고 말입니다. 이처럼 상사가 사적인 일을 회사 일인 것처럼 혼동하는 일이 반복되면, 부하 직원은 기분이 상할 뿐만 아니라 자신의 업무에 대한 의욕마저 떨어질 수 있습니다. 상사가 사적인 일에 부하 직원을 동원하게 되면 직원들도 회사 일에 책임감을 가지지 못하게 되며, 신뢰는 땅에 떨어지고 맙니다.
(3) 성과는 독점하고 책임은 회피한다.
제가 다닌 회사에서 있었던 일입니다. 임원 한 분이 다른 계열사에서 우리 본부의 본부장으로 오셨습니다. 그런데 그 임원분이 그 계열사에서 아주 악명이 높았던 분이었습니다. 성과 가로채기와 책임회피로 말입니다. 저는 당시 인사와 노무 쪽의 Risk 관리 실무 총괄을 맡고 있었습니다. 회사 공장 파업에 대한 전체 대응도 제 담당이었습니다. 회사 공장이 기간산업이었기에 파업으로 인해 공장이 하루 가동이 멈추면 약 50억 원 이상의 손해가 발생하고, 7일 동안 설비가 멈추면 제품을 생산하지 못하는 것뿐만 아니라 제품 생산을 위해 설비를 다시 가열하기 위해서는 6개월간 설비 가동을 멈춰야 하는 상황도 발생하는 것입니다. 한 달에 1,500억이니 6개월이면 9,000억이나 되는 손해가 발생할 수 있는 것입니다. 저는 이런 손해를 방지하기 위해 파업 시 정상 생산을 위한 대응을 하는 실무 총괄이었고, 6개월간 30여 생산팀과 회의를 진행해서 대응 안을 마련합니다. 이 대응 안은 본부장이 결재를 해야 하는 것인데, 새로 온 본부장은 이런저런 핑계를 대며 결재를 안 하는 것이었습니다. 그리고 파업이 진행되었고, 다행히 생산 손실이 전혀 없이 파업이 마무리되니, 그 본부장이 조용히 저를 부르더군요.. “그 대응안 좀 갖고 오겠나? 당신 칭찬하러 대표에게 보고하러 가야겠어~!” 그러나 웬걸. 나중에 들은 바로는 그 대응 안을 자신이 지시를 통해 잘 만들어졌고, 그로 인해 파업 시에 정상 생산을 했다고 말했다고 합니다. 그는 그 안을 만들 때 일체 어떤 지시도 관여도 하지 않았습니다. 그리고는 대표에게 제 이야기는 전혀 하지 않았죠. 저는 그 후부터 그를 전혀 신뢰하지 않았습니다.
(4) 목적 달성을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는다.
리더가 단기적인 성과나 개인의 성공에 지나치게 집착하게 되면, 그들은 종종 자신의 목표를 달성하기 위해 부하 직원들에게 어떤 수단을 동원해서라도 결과를 내야 한다고 지시하는 경향이 있습니다.
이러한 결과 중심의 사고방식을 가진 리더는 때때로 부적절한 방법을 사용하는 것을 정당화하며 비현실적인 목표를 설정합니다. 그 결과, 부하 직원들은 상사의 지시에 따라 목적을 위해 수단과 방법을 가리지 않게 되고, 이러한 방식으로 이루어진 성과는 직원들에게 진정한 성취감을 주지 못하며, 그들이 상사의 성공을 위해 이용당했다고 느끼게 할 수 있습니다.
(5) 언행이 일치하지 않는다.
말과 행동이 일치하지 않는 리더는 팀원들로부터 신뢰를 얻기 어렵습니다. 기업 성공의 핵심 요소인 신뢰는 주로 리더의 전략, 계획, 행동을 통해 구축됩니다. 진정한 리더는 팀원에 대한 지지적인 행동과 관계의 투명성을 통해 팔로워의 신뢰를 구축할 수 있습니다(Norman et al., 2010). 따라서 진정성 있는 리더십(AL)과 팔로워의 리더에 대한 신뢰(TL) 사이에는 유의미한 정적 관계가 존재합니다.(Agote 외, 2016).
펜실베니아 주립대학의 트레비노 교수의 연구(2000년)에 따르면 윤리적인 리더가 이끄는 조직은 그렇지 못한 경우보다 성과도 높으며, 우수 인재를 확보하고 유지하는 데 더 유리한 것으로 나타났습니다. 앞에서 소개한 5가지의 부적절한 행위를 하는 리더는 윤리적이지 못해 직원들의 신뢰를 얻지 못합니다. 리더의 윤리성은 구성원과 소통하고 동기부여를 하는 데 중요합니다.
따르고 싶은 리더
글로벌 컨설팅 회사인 딜로이트가 2016년에 29개국 7,700명의 밀레니얼 세대 직장인을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 그 결과, 지금 다니는 회사를 1년 이내에 떠날 계획이 있다고 답한 비율이 25%로 나타났으며, 2년 내에 떠날 계획이 있다고 답한 비율은 44%로 놀라운 숫자였습니다. 취업의 어려움을 감안할 때, 노동시장이 유연해진 것이라 해도 이는 상당히 놀라운 결과입니다. 그들이 회사를 떠나려는 이유는 무엇일까요? 회사를 떠날 계획이 있다고 응답한 사람들이 밝힌 가장 큰 불만은 '자신에 대한 무관심'과 '미래 성장에 대한 불투명성'이었습니다. 전체 응답자의 63%가 리더십 역량 개발이 충분히 이루어지지 않아 불만이라고 답했습니다.
반면, 향후 5년 동안 이직 계획이 없다고 이야기한 직원 중 68%가 현재 조직에 남으려는 요인으로 자신의 성장에 관심을 갖고 시간과 노력을 투자해 주는 멘토 혹은 리더가 있기 때문이라고 답했습니다.
짐 콜린스의 Level-5 리더십
"Good to Great"은 짐 콜린스가 저술한 책으로, 성공적인 기업들의 특징을 분석한 작업입니다. 이 책에서 그는 포춘 500대 기업 중 뛰어난 성과를 보인 11개 기업을 선정하고, 이들 기업의 성공 뒤에 있는 주요 요소 중 하나로 'Level-5 리더십'을 들었습니다.
짐콜린스는 리더와 리더십의 수준을 다음과 같이 5단계로 구분했습니다.
이러한 각 단계는 리더가 발전하는 과정을 나타내며, 레벨 5는 가장 성숙하고 영향력 있는 단계를 나타냅니다. Collins는 많은 사람들이 레벨 4에 도달할 수 있지만, 레벨 5로의 전환은 좋은 회사를 위대한 회사로 변모시키는 중요한 단계라고 주장합니다.
Level-5 리더는 짐 콜린스가 정의한 리더십 계층 구조에서 가장 높은 단계에 해당합니다. 이러한 리더의 주요 특징은 다음과 같습니다:
개인적 겸손 (Personal Humility): Level-5 리더는 개인적인 영광이나 자신의 지위를 강조하지 않습니다. 그들은 겸손하고, 자신보다는 팀과 조직의 성공을 우선시합니다.
전문적 의지 (Professional Will): 이러한 리더들은 조직의 성공과 그 목표 달성을 위해 강한 결단력과 끈기를 가지고 있습니다. 그들은 어떤 어려움이 있더라도 조직의 성과를 위해 노력합니다.
조직 우선 (Organization First): Level-5 리더는 개인적 이득보다 조직의 성공과 지속 가능성을 중시합니다. 그들의 결정과 행동은 조직의 이익을 위한 것입니다.
올바른 사람을 올바른 자리에 (Getting the Right People on the Bus): 이들 리더는 조직의 성공을 위해 올바른 인재를 올바른 위치에 배치하는 데 중점을 둡니다.
결과 지향 (Results Oriented): Level-5 리더는 결과에 초점을 맞추며, 이를 달성하기 위해 필요한 결정과 행동을 주저하지 않습니다.
콜린스의 연구에 따르면, 이러한 Level-5 리더의 특성은 평범한 기업을 탁월한 기업으로 변모시키는 데 핵심적인 역할을 합니다. 그들은 자신의 리더십 스타일을 통해 조직 전체의 문화와 성과를 긍정적으로 변화시키는 데 기여합니다.
존 젠거와 조셉 포크먼이 꼽은 리더십 요소
존 젠거와 조셉 포크먼은 "탁월한 리더는 어떻게 만들어지는가?"라는 책에서 리더십의 핵심 요소로 '품성(character)'을 강조합니다. 이들은 25,000명의 리더를 분석하여 상위 10%의 리더들이 공유하는 핵심 특성을 도출했는데, 그 중심에는 리더의 품성이 자리 잡고 있습니다. 이 품성에 대한 젠거와 포크먼의 설명은 다음과 같은 주요 요소들을 포함합니다:
신뢰성 (Integrity): 리더는 신뢰할 수 있고 정직해야 합니다. 그들의 말과 행동은 일치해야 하며, 그들은 약속을 지키고 윤리적인 기준을 준수해야 합니다.
진실성 (Authenticity): 탁월한 리더는 자신이 누구인지에 대해 진실하며, 자신의 강점과 약점을 인정합니다. 그들은 가식적이지 않고 진정성을 가지고 행동합니다.
책임감 (Responsibility): 이들 리더는 자신의 행동과 결정에 대해 책임을 집니다. 또한 실수를 인정하고, 필요한 경우 이를 바로잡기 위해 노력합니다.
봉사 정신 (Service): 훌륭한 리더는 자신의 이익보다는 타인과 조직의 이익을 우선시하는 봉사 정신을 갖습니다. 그들은 타인을 성공으로 이끌고, 그 과정에서 지원과 도움을 제공합니다.
포용력 (Inclusiveness): 리더는 다양성을 존중하고, 다양한 의견과 배경을 가진 사람들을 포용합니다. 그들은 팀 내에서 서로 다른 관점을 활용하여 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 합니다.
제임스 쿠즈와 배리 포스너의 존경받는 리더들의 4가지 특성
제임스 쿠즈와 배리 포스너의 저서 '리더십의 도전'에서 저자는 리더들에게서 일관되게 존경받는 네 가지 핵심 특성을 파악합니다:
정직성: 리더는 진실하고, 정직하게 행동하며, 신뢰할 수 있고, 진정성을 보여야 합니다.
역량: 효과적인 리더는 자신의 분야에서 높은 수준의 능력과 전문성을 보여야 합니다.
영감: 리더는 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있어야 하며, 여기에는 열정과 팀의 노력에 대한 감사가 포함됩니다.
미래 지향적: 미래 지향적인 리더는 미래에 대한 명확한 비전을 가지고 있으며 다른 사람들과 협력하여 공동의 목표를 달성합니다.
이러한 특성은 사람들이 리더에게 바라는 점과 존경하는 점의 상위권을 수년 동안 유지해 왔습니다. 이 연구는 신뢰성이 리더십의 기초이며, 이는 "하겠다고 한 일은 반드시 한다"는 DWYSYWD 원칙에 요약되어 있다고 강조합니다. 이 원칙은 리더가 행동에 일관성을 유지하고 약속을 지켜야 한다는 것을 시사합니다.
저자들은 또한 모범적 리더십의 다섯 가지 실천법 중 첫 번째 실천법의 기초가 되는 "모범을 보여라"를 통해 이러한 특성을 구현하는 것의 중요성에 대해 논의합니다. 여기에는 자신의 가치를 명확히 하고 헌신하며, 모범을 보이면서 비전을 공유하는 것이 포함됩니다.
쿠제스와 포스너가 수행한 연구는 30년 이상에 걸쳐 75,000명 이상의 개인이 응답한 내용을 담고 있습니다. 최근 팬데믹으로 인해 응답자 사이에서 신뢰성과 지지성이 우선순위가 높아진 것처럼 각 특성의 중요성은 상황과 시사점에 따라 달라질 수 있지만, 시대가 변했음에도 불구하고 사람들이 리더에게 존경하는 핵심 특성은 비교적 안정적으로 유지되고 있다는 증거를 제시합니다.
(출처 : 새로운 리더가 온다. 저자 : 이호건/엄민영 >> YES24에 책 보러 가기!)