제가 팀장으로 막 승진했을 때 HR ERP 오류를 급하게 팀원들과 IT팀과 함께 해결했어야 했습니다. 데이터베이스 구조가 아주 오래되다 보니 복잡해져서 ERP에서 데이터를 불러오는 데 오류가 많았고 그러다 보니 4,000여 명의 급여를 계산하기 위해 시스템에서 갖고 오는 자료가 부정확해졌습니다. 한 해 4억 원이라는 돈이 미지급될 수 있는 상황이었습니다. 이는 잘못하면 임금체불의 오해를 받을 수 있는 중대한 건이었습니다. 급여와 수당의 계산 수식부터 근본적으로 살펴봐야 했습니다. 팀원이 충분한 상태도 아니었고 IT팀도 다른 업무들도 있었기에 이 오류를 해결하는데 생각보다 진척이 느린 것이었습니다. 거기다 팀원들은 내게 보고도 하지 않고 틀린 수식을 IT팀에 말해 시스템에 적용하여 더 큰 오류를 만들기도 하였습니다.
그럴 때마다 저의 속은 타들어갔습니다. “어째서 그러는 거야!? 내게 보고하고 검토하고 올리면 그런 일이 발생하지 않잖아?” “근로기준법을 왜 보지 않지? 법만 봐도 계산하는 방식이 다 들어가 있는데 말이야!”
팀원은 제게 말했습니다. “고려해야 할 게 너무 많아서요…. 그리고 처리해야 할 다른 업무들도 좀 쌓이기도 해서….”
저는 그 이야기를 듣고 또 불이 났습니다. “ 나도 지금 급여 틀리다는 직원들 진정시키고 있고, 노조하고 실무협상하면서 제도 개선하는 것도 보고서 쓰고 있고, 이 ERP도 검토해야 하고, 내가 다 검토사항과 그 근거자료들 찾아서 주면 알아서 수식은 잘 만들어야 할 것 아냐? 그것도 못해서 어떻게 회사 다녀!?”
저도 모르게 팀원을 마구 쏘 붙였습니다. 그런데 다음 날 그 팀원이 결근을 했고, 저 때문에 회사를 나가기 힘들 것 같다며, 법무부서에 이야기를 한 것이었습니다.
그날 해야 할 일도 산더미라 밤 12시까지 일을 하다 옥상에 올라갔더니 달이 엄청 크게 떠있더군요… 담배를 한 대 무니 눈물이 절로 났습니다.
그래 내가 그렇지.. 뭐… 내가 팀장 그릇이 되나? 그러니 팀원들이 반기를 들지… 살고 싶지 않다…
그렇지만 저는 왜 이 문제가 발생했는지, 어떻게 해결해야 하는지 알고 싶었습니다. 그래서 관련 심리학책을 찾다가 “아들러 심리학”이라는 책을 발견했습니다.
「데일 카네기의 인간관계론(HOW to Win Friends and Influence People), 「데일 카네기의 자기관리론(How to Stop Worrying and Start Living』 등을 집필한 데일 카네기(Dale Canegie)나 『성공하는 사람들의 7가지 습관(The 7 Habits of Highy Effective People)」의 저자 스티븐 코비(Stephen Covey)의 이름 정도는 들어보았을 것입니다. 그들에게 영향을 끼친 심리학자가 바로 알프레드 아들러(Alfred Adler)입니다. 아들러는 유럽과 미국에서는 지그문트 프로이트(Sigmund Freud), 카를 구스타프 융(Carl Gustaf Jung)과 함께 '심리학의 3대 거장'으로 일컬어집니다. 그런 아들러가 기틀을 세우고, 그의 후계자들이 꾸준히 발전시켜 온 학문이 바로 아들러 심리학입니다.
아들러 심리학적 관점에서 보면 저는 막 팀장이 되었을 때 사물을 원인론적 관점에서 바라보고 문제의 근원을 바꿀 수 없는 과거'에서 찾았다는 점입니다. “팀원이 수식을 틀렸다.” “팀원과 IT팀이 보고도 하지 않고 검토를 하지 않았다” 이렇게 말이죠. 게다가 이러한 점이 현재까지 줄곧 자신에게 영향을 미치고 있다고 생각해서, 중요한 일이 원하는 대로 풀리지 않을 때면 자신을 환경의 피해자나 희생자로 간주하고, 스스로 용기를 꺾었습니다. 심지어 다른 사람에게까지 이런 접근방식을 적용해서 팀원의 용기를 꺾은 것입니다.
용기를 꺾는 행위는 고난을 극복하는 활력을 빼앗는 것입니다. 용기를 꺾는 행동 중에서 대표적인 세 가지 유형을 살펴보면 아래와 같습니다.
지나치게 높은 목표의 설정
달성할 수 없는 부분에 대한 지적
인격의 부정
우선 목표가 너무 낮으면 쉽게 목표에 도달하므로 성장하지도, 성취 감을 맛보지도 못합니다. 반대로 목표가 지나치게 높으면 아무리 도전해 도 목표를 달성할 수 없어서 의욕이 떨어집니다.
이때 달성할 수 없는 부분을 '어째서, 왜'라는 식으로 지적하게 되면, 오히려 상대방에게 불쾌감만을 안겨주어 두 사람의 관계가 악화됩니다. 때로는 온갖 핑계를 대가며 어떻게든 그 자리를 모면하려고 하거나 도리어 심하게 화를 내는 부하직원도 나타날 수 있습니다.
게다가 사실이나 행동만을 지적받는 것에 그치지 않고 인간성마저 부정당하면 아무리 노력해도 인정받을 수 없다'라는 마음이 들게 됩니다.
이로 인해서 지적하는 사람의 인간성을 부정하게 되고, 결과적으로 양 측의 신뢰관계가 완전히 무너져서 팀으로서 협력할 수 없게 됩니다.
~> 원인을 찾는 것만으로는 문제를 해결할 수 없다
아들러에 의하면 ‘인간의 행동에는 그 사람만의 의사가 담긴 목적이 있다'라는 입장을 견지하며 미래지향적인 성격을 띠는 목적론적 관점에서 접근하면, 부정적인 사건을 맞닥뜨리더라도 원인론에서처럼 인력을 부정하는 일은 일어나지 않습니다. 오히려 본인의 의사를 존중하는 당사자 의식을 심어주어 '용기를 부여하는' 효과를 얻을 수 있습니다. 아래에 나은 표를 보며 원인론과 목적론을 비교해 봅시다.
원인론(인과율) <원인, 결과에 접근>
목적론 <목적, 수단에 접근>
과거의 원인이 현재에 지배적인 영향을 끼친다. [과거지향]
의사는 묻지 않는다. [개인의 경우 주체성이 희박하거나 없음]
환경의 피해자, 희생자의 색채를 풍긴다. [피해자, 희생자 의식]
본인의 용기를 꺾는다. [용기 꺾기]
미래의 목표가 현재를 규정한다. [미래지향]
의사를 묻는다. [개인의 주체성 있음]
창조적 당사자로서의 의식을 심어 준다. [당사자 의식]
본인에게 용기를 불어넣는다. [용기 부여]
아들러 심리학을 알게 된 뒤, 저는 팀원들이 실수를 할 때 그것을 탓하는 게 아니라 그 실수가 앞으로 없도록 환경을 구축하는 데 힘을 쏟았습니다. A 팀원은 복리후생 업무도 같이 했는데 그중 전세지원 쪽이 잡다한 업무가 너무 많고 핵심업무도 아니었기에 비슷한 업무를 하는 총무팀에 업무를 넘겨주었고, B팀원은 이론적 지식이 부족한 것 같아 관련하여 외부교육도 받을 수 있게 하였습니다.
이후 팀원들의 실수는 확연히 줄었고, IT팀과도 충분히 협의할 시간도 생겨나서 기한 내에 오류를 잡을 수 있었습니다.
과거를 탓하지 말고 어떻게 해결할지에 주목하자!
- 원인론적 접근에서 목적론적 접근으로
제가 팀장으로 막 승진했을 때 HR ERP 오류를 급하게 팀원들과 IT팀과 함께 해결했어야 했습니다. 데이터베이스 구조가 아주 오래되다 보니 복잡해져서 ERP에서 데이터를 불러오는 데 오류가 많았고 그러다 보니 4,000여 명의 급여를 계산하기 위해 시스템에서 갖고 오는 자료가 부정확해졌습니다. 한 해 4억 원이라는 돈이 미지급될 수 있는 상황이었습니다. 이는 잘못하면 임금체불의 오해를 받을 수 있는 중대한 건이었습니다. 급여와 수당의 계산 수식부터 근본적으로 살펴봐야 했습니다. 팀원이 충분한 상태도 아니었고 IT팀도 다른 업무들도 있었기에 이 오류를 해결하는데 생각보다 진척이 느린 것이었습니다. 거기다 팀원들은 내게 보고도 하지 않고 틀린 수식을 IT팀에 말해 시스템에 적용하여 더 큰 오류를 만들기도 하였습니다.
그럴 때마다 저의 속은 타들어갔습니다. “어째서 그러는 거야!? 내게 보고하고 검토하고 올리면 그런 일이 발생하지 않잖아?” “근로기준법을 왜 보지 않지? 법만 봐도 계산하는 방식이 다 들어가 있는데 말이야!”
팀원은 제게 말했습니다. “고려해야 할 게 너무 많아서요…. 그리고 처리해야 할 다른 업무들도 좀 쌓이기도 해서….”
저는 그 이야기를 듣고 또 불이 났습니다. “ 나도 지금 급여 틀리다는 직원들 진정시키고 있고, 노조하고 실무협상하면서 제도 개선하는 것도 보고서 쓰고 있고, 이 ERP도 검토해야 하고, 내가 다 검토사항과 그 근거자료들 찾아서 주면 알아서 수식은 잘 만들어야 할 것 아냐? 그것도 못해서 어떻게 회사 다녀!?”
저도 모르게 팀원을 마구 쏘 붙였습니다. 그런데 다음 날 그 팀원이 결근을 했고, 저 때문에 회사를 나가기 힘들 것 같다며, 법무부서에 이야기를 한 것이었습니다.
그날 해야 할 일도 산더미라 밤 12시까지 일을 하다 옥상에 올라갔더니 달이 엄청 크게 떠있더군요… 담배를 한 대 무니 눈물이 절로 났습니다.
그래 내가 그렇지.. 뭐… 내가 팀장 그릇이 되나? 그러니 팀원들이 반기를 들지… 살고 싶지 않다…
그렇지만 저는 왜 이 문제가 발생했는지, 어떻게 해결해야 하는지 알고 싶었습니다. 그래서 관련 심리학책을 찾다가 “아들러 심리학”이라는 책을 발견했습니다.
「데일 카네기의 인간관계론(HOW to Win Friends and Influence People), 「데일 카네기의 자기관리론(How to Stop Worrying and Start Living』 등을 집필한 데일 카네기(Dale Canegie)나 『성공하는 사람들의 7가지 습관(The 7 Habits of Highy Effective People)」의 저자 스티븐 코비(Stephen Covey)의 이름 정도는 들어보았을 것입니다. 그들에게 영향을 끼친 심리학자가 바로 알프레드 아들러(Alfred Adler)입니다. 아들러는 유럽과 미국에서는 지그문트 프로이트(Sigmund Freud), 카를 구스타프 융(Carl Gustaf Jung)과 함께 '심리학의 3대 거장'으로 일컬어집니다. 그런 아들러가 기틀을 세우고, 그의 후계자들이 꾸준히 발전시켜 온 학문이 바로 아들러 심리학입니다.
아들러 심리학적 관점에서 보면 저는 막 팀장이 되었을 때 사물을 원인론적 관점에서 바라보고 문제의 근원을 바꿀 수 없는 과거'에서 찾았다는 점입니다. “팀원이 수식을 틀렸다.” “팀원과 IT팀이 보고도 하지 않고 검토를 하지 않았다” 이렇게 말이죠. 게다가 이러한 점이 현재까지 줄곧 자신에게 영향을 미치고 있다고 생각해서, 중요한 일이 원하는 대로 풀리지 않을 때면 자신을 환경의 피해자나 희생자로 간주하고, 스스로 용기를 꺾었습니다. 심지어 다른 사람에게까지 이런 접근방식을 적용해서 팀원의 용기를 꺾은 것입니다.
용기를 꺾는 행위는 고난을 극복하는 활력을 빼앗는 것입니다. 용기를 꺾는 행동 중에서 대표적인 세 가지 유형을 살펴보면 아래와 같습니다.
지나치게 높은 목표의 설정
달성할 수 없는 부분에 대한 지적
인격의 부정
우선 목표가 너무 낮으면 쉽게 목표에 도달하므로 성장하지도, 성취 감을 맛보지도 못합니다. 반대로 목표가 지나치게 높으면 아무리 도전해 도 목표를 달성할 수 없어서 의욕이 떨어집니다.
이때 달성할 수 없는 부분을 '어째서, 왜'라는 식으로 지적하게 되면, 오히려 상대방에게 불쾌감만을 안겨주어 두 사람의 관계가 악화됩니다. 때로는 온갖 핑계를 대가며 어떻게든 그 자리를 모면하려고 하거나 도리어 심하게 화를 내는 부하직원도 나타날 수 있습니다.
게다가 사실이나 행동만을 지적받는 것에 그치지 않고 인간성마저 부정당하면 아무리 노력해도 인정받을 수 없다'라는 마음이 들게 됩니다.
이로 인해서 지적하는 사람의 인간성을 부정하게 되고, 결과적으로 양 측의 신뢰관계가 완전히 무너져서 팀으로서 협력할 수 없게 됩니다.
~> 원인을 찾는 것만으로는 문제를 해결할 수 없다
아들러에 의하면 ‘인간의 행동에는 그 사람만의 의사가 담긴 목적이 있다'라는 입장을 견지하며 미래지향적인 성격을 띠는 목적론적 관점에서 접근하면, 부정적인 사건을 맞닥뜨리더라도 원인론에서처럼 인력을 부정하는 일은 일어나지 않습니다. 오히려 본인의 의사를 존중하는 당사자 의식을 심어주어 '용기를 부여하는' 효과를 얻을 수 있습니다. 아래에 나은 표를 보며 원인론과 목적론을 비교해 봅시다.
원인론(인과율) <원인, 결과에 접근>
목적론 <목적, 수단에 접근>
과거의 원인이 현재에 지배적인 영향을 끼친다. [과거지향]
의사는 묻지 않는다. [개인의 경우 주체성이 희박하거나 없음]
환경의 피해자, 희생자의 색채를 풍긴다. [피해자, 희생자 의식]
본인의 용기를 꺾는다. [용기 꺾기]
미래의 목표가 현재를 규정한다. [미래지향]
의사를 묻는다. [개인의 주체성 있음]
창조적 당사자로서의 의식을 심어 준다. [당사자 의식]
본인에게 용기를 불어넣는다. [용기 부여]
아들러 심리학을 알게 된 뒤, 저는 팀원들이 실수를 할 때 그것을 탓하는 게 아니라 그 실수가 앞으로 없도록 환경을 구축하는 데 힘을 쏟았습니다. A 팀원은 복리후생 업무도 같이 했는데 그중 전세지원 쪽이 잡다한 업무가 너무 많고 핵심업무도 아니었기에 비슷한 업무를 하는 총무팀에 업무를 넘겨주었고, B팀원은 이론적 지식이 부족한 것 같아 관련하여 외부교육도 받을 수 있게 하였습니다.
이후 팀원들의 실수는 확연히 줄었고, IT팀과도 충분히 협의할 시간도 생겨나서 기한 내에 오류를 잡을 수 있었습니다.