얼마 전 잘 아는 한 회사의 팀장이 저를 찾아왔습니다. "리더십에 관한 모든 책을 읽었고, 몇 가지 아이디어를 실행해 보았으며, 팀을 잘 이끌고 있다고 생각합니다. 제가 매니저에서 리더로 넘어갔는지 어떻게 알 수 있을까요?"하고 제게 물었습니다.
저는 그에 대한 답변은 있었지만, 바로 그 자리에서 답을 주지 않았습니다. 저는 조금 더 많은 책들을 찾아보고 조사한 다음 일주일 후에 그에게 정리하여 답을 드렸습니다. 아래는 그 답에 대한 핵심을 요약해 보았습니다.
1. 해야 하는 일을 하는 사람과 없는 일을 만드는 사람
팀장급은 크게 두 가지로 분류할 수 있습니다. 해야 하는 일만 하는 사람과 없는 일도 만들어서 하는 사람입니다.
해야 하는 일을 하는 사람은 임원들의 팀원과 같은 사람입니다. 주어진 일을 꼼꼼히 잘 수행하고 임원들이 챙길 수 없는 부분을 대신 챙기고 진행 상황에 대한 보고를 수시로 합니다. 팀원들이 보기엔 팀장은 충분히 임원이 될 것 같아 보입니다. 그러나 이번 해 임원승진에 미끄러집니다. 왜 그럴까요?
또 다른 하나의 분류는 없는 일을 만들어서 하는 팀장입니다. 주어진 일에 대해서는 그 깊이를 알기 어려울 정도로 잘 알고 있지만, 첫 번째 팀장 유형보다는 작은 것 하나하나 꼼꼼히 챙기지는 못합니다. 그러한 부분은 팀원들에게 위임하기도 합니다. 그리고 종종 임원과 의견이 충돌하기도 합니다. 왜냐하면 팀장이 임원에게 이것저것 새로운 시도를 하자고 조른다거나 임원이 생각하기에 반대되는 방향도 종종 이야기하기 때문입니다. 팀원들이 보기엔 팀장이 이번 임원 승진 평가에 미끄러지는 것이 아닌가 불안하기도 합니다. 그런데 언뜻 보면 임원이 팀장을 바라보는 눈이 그리 나쁘지만은 않습니다. 그 팀장은 이번 해 임원배지를 답니다.
이 두 가지 팀장의 차이는 무엇인가요? 가장 큰 차이는 “가치를 창출하느냐”입니다. 두 번째 부류의 팀장 유형은 실패할 수는 있어도 가치를 만들어내려고 노력합니다. 첫 번째 부류의 팀장 유형은 기존 가치만을 유지할 수 있습니다. 가치를 만들어낸다는 것은 상당히 어려운 일입니다. 세상을 보기 위해 각종 정보들을 얻어야 하고, 이를 분석하여 수익성이 있는지를 예상해야 합니다. 사업성이 있다고 판단되면 이에 대해 실행 대안을 수립해야 합니다. 그리고 경영진을 설득할 수 있는 근거까지 만들어야 합니다. 이미 굴러가고 있는 사업은 평균 이상만 하면 유지됩니다. 그러나 기존사업의 문제를 개선하거나 새로운 것을 추가한다거나 새로운 카테고리에 있는 분야를 개척한다는 것. 이러한 임무들을 하라고 ‘임원’이란 배지가 주어지는 것입니다. “가치를 창출하는 것”이 임원에게 주어진 임무입니다.
가치를 창출하세요! 실패가 두려워서 못한다면 임원을 달 수 없습니다.
2. 유사 업무의 네트워크과 업무 외의 네트워크
동종 업계의 유사업무를 하는 사람들의 모임은 어느 회사에나 있습니다. 인사팀의 경우 보통 3달에 한 번 정도 오프모임을 갖었던 걸로 기억합니다. 아마 다른 분야에서도 비슷할 것입니다. 그러나 그 정도가 대부분일 것입니다. 제가 아는 한 여성분이 있습니다. 그녀는 저와 동갑내기였는데 대기업 부장직급을 단지 3년 만에 상무로 진급하였고, 3년 뒤 글로벌 IT기업 전무로 스카우트가 되었습니다. 저는 빠른 진급에 내심 놀랐습니다. 어느 날 그리 빠른 진급을 어떻게 했느냐고 물었습니다. 그녀가 말하길, 업무에 도움이 되는 다양한 모임에 꾸준히 나가기도 하였지만, 새로운 것을 배우기 위해 관련이 없는 오프 모임에도 꾸준히 나갔다는 것입니다. 그 모임 멤버 중 한 분이 그녀의 능력을 알아보고 글로벌 IT기업 전무로 발탁했다는 것입니다. 그녀는 네트워크의 직접적인 도움을 받기는 하였으나 업무 외에 새로운 분야에 대한 네트워크는 현상에 대해 폭넓은 시각을 갖게 해 줍니다. 다양한 시각 차이를 경청해 보고 “ 아, 저렇게도 생각할 수도 있구나” 라는 것을 느낄 수 있습니다. 그리고 항상 배우려고 하는 자세를 유지할 수 있습니다.
업무 외 영역까지 네트워크를 확장하세요! 자신이 이전에 몰랐던 새로운 지식을 얻을 수 있습니다.
3. 사람을 이끄는 것과 업무를 관리하는 것
관리는 목표를 달성하기 위해 그룹 또는 일련의 개체를 통제하는 것으로 구성됩니다. 리더십은 다른 사람들에게 영향을 미치고 동기를 부여하며 조직의 성공에 기여할 수 있도록 하는 개인의 능력을 말합니다. 영향력과 영감은 리더와 관리자를 구분하는 요소이지 권력과 통제력은 아닙니다.
M.K. 간디는 인도에서 수백만 명의 사람들에게 자신의 권리를 위해 싸우도록 영감을 주었고, 1947년 인도가 독립을 이룰 수 있도록 그들과 어깨를 나란히 했습니다. 그의 비전은 모든 사람의 꿈이 되었고 인도의 독립을 향한 추진력을 멈출 수 없게 만들었습니다. 세상에는 문제를 넘어선 사고와 비전을 가지고 사람들이 한 걸음 한 걸음 도전을 기회로 전환하도록 영감을 줄 수 있는 마하트마 간디와 같은 리더가 필요합니다.
제가 개인적으로 리더십 코칭을 할 때 팀장님들에게 당부를 부탁드린 것이 바로 이 점입니다. 팀원들에게 지시를 하지 말고 권유를 하라. 그리고 그 일에 대한 비전이나 목표를 이야기하라는 것입니다. 당연히 힘든 일입니다. 예를 들어 “이 보고서 50부만 복사해 주세요. 오늘 협력사 대표 교육이 있습니다.”라고 하는 것보다 “이 보고서 50부를 복사 좀 부탁할게요. 이 보고서는 협력사대표들이 우리의 지향점을 설득시킬 중요한 자료거든요. 지금 제가 교육 준비를 해야 해서 이 서류 준비를 A가 해주었으면 합니다. 그리고 자료를 어디서 어떻게 배포할지 A씨가 구상해서 담당까지 해주세요”라고 이야기하는 것입니다. 그리고 자료 복사를 맡은 A가 그 교육장에서 협력사 대표에게 자료를 배포하는 것까지 맡겨보는 것이죠. 이러한 것이 사람을 이끄는 것입니다. 작은 업무라도 이것을 왜 해야 하는지가 포함되어 있어야 합니다. 거기에는 회사의 비전까지 포함되어 있으면 사람들은 크게 동기부여됩니다.
팀원들에게 항상 “왜”를 이야기해 주세요! 팀원들이 업무 진행 시 영감을 얻을 수 있습니다.
얼마 전 잘 아는 한 회사의 팀장이 저를 찾아왔습니다. "리더십에 관한 모든 책을 읽었고, 몇 가지 아이디어를 실행해 보았으며, 팀을 잘 이끌고 있다고 생각합니다. 제가 매니저에서 리더로 넘어갔는지 어떻게 알 수 있을까요?"하고 제게 물었습니다.
저는 그에 대한 답변은 있었지만, 바로 그 자리에서 답을 주지 않았습니다. 저는 조금 더 많은 책들을 찾아보고 조사한 다음 일주일 후에 그에게 정리하여 답을 드렸습니다. 아래는 그 답에 대한 핵심을 요약해 보았습니다.
1. 해야 하는 일을 하는 사람과 없는 일을 만드는 사람
팀장급은 크게 두 가지로 분류할 수 있습니다. 해야 하는 일만 하는 사람과 없는 일도 만들어서 하는 사람입니다.
해야 하는 일을 하는 사람은 임원들의 팀원과 같은 사람입니다. 주어진 일을 꼼꼼히 잘 수행하고 임원들이 챙길 수 없는 부분을 대신 챙기고 진행 상황에 대한 보고를 수시로 합니다. 팀원들이 보기엔 팀장은 충분히 임원이 될 것 같아 보입니다. 그러나 이번 해 임원승진에 미끄러집니다. 왜 그럴까요?
또 다른 하나의 분류는 없는 일을 만들어서 하는 팀장입니다. 주어진 일에 대해서는 그 깊이를 알기 어려울 정도로 잘 알고 있지만, 첫 번째 팀장 유형보다는 작은 것 하나하나 꼼꼼히 챙기지는 못합니다. 그러한 부분은 팀원들에게 위임하기도 합니다. 그리고 종종 임원과 의견이 충돌하기도 합니다. 왜냐하면 팀장이 임원에게 이것저것 새로운 시도를 하자고 조른다거나 임원이 생각하기에 반대되는 방향도 종종 이야기하기 때문입니다. 팀원들이 보기엔 팀장이 이번 임원 승진 평가에 미끄러지는 것이 아닌가 불안하기도 합니다. 그런데 언뜻 보면 임원이 팀장을 바라보는 눈이 그리 나쁘지만은 않습니다. 그 팀장은 이번 해 임원배지를 답니다.
이 두 가지 팀장의 차이는 무엇인가요? 가장 큰 차이는 “가치를 창출하느냐”입니다. 두 번째 부류의 팀장 유형은 실패할 수는 있어도 가치를 만들어내려고 노력합니다. 첫 번째 부류의 팀장 유형은 기존 가치만을 유지할 수 있습니다. 가치를 만들어낸다는 것은 상당히 어려운 일입니다. 세상을 보기 위해 각종 정보들을 얻어야 하고, 이를 분석하여 수익성이 있는지를 예상해야 합니다. 사업성이 있다고 판단되면 이에 대해 실행 대안을 수립해야 합니다. 그리고 경영진을 설득할 수 있는 근거까지 만들어야 합니다. 이미 굴러가고 있는 사업은 평균 이상만 하면 유지됩니다. 그러나 기존사업의 문제를 개선하거나 새로운 것을 추가한다거나 새로운 카테고리에 있는 분야를 개척한다는 것. 이러한 임무들을 하라고 ‘임원’이란 배지가 주어지는 것입니다. “가치를 창출하는 것”이 임원에게 주어진 임무입니다.
2. 유사 업무의 네트워크과 업무 외의 네트워크
동종 업계의 유사업무를 하는 사람들의 모임은 어느 회사에나 있습니다. 인사팀의 경우 보통 3달에 한 번 정도 오프모임을 갖었던 걸로 기억합니다. 아마 다른 분야에서도 비슷할 것입니다. 그러나 그 정도가 대부분일 것입니다. 제가 아는 한 여성분이 있습니다. 그녀는 저와 동갑내기였는데 대기업 부장직급을 단지 3년 만에 상무로 진급하였고, 3년 뒤 글로벌 IT기업 전무로 스카우트가 되었습니다. 저는 빠른 진급에 내심 놀랐습니다. 어느 날 그리 빠른 진급을 어떻게 했느냐고 물었습니다. 그녀가 말하길, 업무에 도움이 되는 다양한 모임에 꾸준히 나가기도 하였지만, 새로운 것을 배우기 위해 관련이 없는 오프 모임에도 꾸준히 나갔다는 것입니다. 그 모임 멤버 중 한 분이 그녀의 능력을 알아보고 글로벌 IT기업 전무로 발탁했다는 것입니다. 그녀는 네트워크의 직접적인 도움을 받기는 하였으나 업무 외에 새로운 분야에 대한 네트워크는 현상에 대해 폭넓은 시각을 갖게 해 줍니다. 다양한 시각 차이를 경청해 보고 “ 아, 저렇게도 생각할 수도 있구나” 라는 것을 느낄 수 있습니다. 그리고 항상 배우려고 하는 자세를 유지할 수 있습니다.
3. 사람을 이끄는 것과 업무를 관리하는 것
관리는 목표를 달성하기 위해 그룹 또는 일련의 개체를 통제하는 것으로 구성됩니다. 리더십은 다른 사람들에게 영향을 미치고 동기를 부여하며 조직의 성공에 기여할 수 있도록 하는 개인의 능력을 말합니다. 영향력과 영감은 리더와 관리자를 구분하는 요소이지 권력과 통제력은 아닙니다.
M.K. 간디는 인도에서 수백만 명의 사람들에게 자신의 권리를 위해 싸우도록 영감을 주었고, 1947년 인도가 독립을 이룰 수 있도록 그들과 어깨를 나란히 했습니다. 그의 비전은 모든 사람의 꿈이 되었고 인도의 독립을 향한 추진력을 멈출 수 없게 만들었습니다. 세상에는 문제를 넘어선 사고와 비전을 가지고 사람들이 한 걸음 한 걸음 도전을 기회로 전환하도록 영감을 줄 수 있는 마하트마 간디와 같은 리더가 필요합니다.
제가 개인적으로 리더십 코칭을 할 때 팀장님들에게 당부를 부탁드린 것이 바로 이 점입니다. 팀원들에게 지시를 하지 말고 권유를 하라. 그리고 그 일에 대한 비전이나 목표를 이야기하라는 것입니다. 당연히 힘든 일입니다. 예를 들어 “이 보고서 50부만 복사해 주세요. 오늘 협력사 대표 교육이 있습니다.”라고 하는 것보다 “이 보고서 50부를 복사 좀 부탁할게요. 이 보고서는 협력사대표들이 우리의 지향점을 설득시킬 중요한 자료거든요. 지금 제가 교육 준비를 해야 해서 이 서류 준비를 A가 해주었으면 합니다. 그리고 자료를 어디서 어떻게 배포할지 A씨가 구상해서 담당까지 해주세요”라고 이야기하는 것입니다. 그리고 자료 복사를 맡은 A가 그 교육장에서 협력사 대표에게 자료를 배포하는 것까지 맡겨보는 것이죠. 이러한 것이 사람을 이끄는 것입니다. 작은 업무라도 이것을 왜 해야 하는지가 포함되어 있어야 합니다. 거기에는 회사의 비전까지 포함되어 있으면 사람들은 크게 동기부여됩니다.