리더십의 이해 - 동기부여와 효과적인 리더십 | 
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효과적인 리더는 직원의 장기적인 발전에 개인적인 관심을 갖고 여러 사회적 기술을 사용하여 직원들이 최선을 다할 수 있도록 격려합니다. 이는 '친절함'이나 '이해심'이 아니라 조직 전체의 목표를 달성하기 위해 개인의 동기를 활용 하는 것입니다.
리더십은 인간적인 조력자의 지시를 통해 목표를 달성하는 것, 즉 리더가 동료 직원에 대한 이해와 개인의 목표와 그룹의 목표의 관계를 통해 달성하는 인간적, 사회적 성취입니다.
직원들을 동기부여하려면 리더는 두 가지 기본 교훈을 배워야 합니다:
- 사람은 복잡하고 사람마다 다릅니다. 인간은 전통적인 당근과 채찍뿐만 아니라 야망, 애국심, 선과 아름다움에 대한 사랑, 지루함, 자기 의심, 기타 많은 욕망과 감정에 반응합니다. 어떤 사람은 지적 문제를 해결하는 데 만족감을 느끼지만 그 만족감을 비즈니스에 어떻게 적용할 수 있는지 알지 못할 수도 있습니다.
- 또 다른 사람은 친근하고 존경하는 관계가 필요하지만 상사는 그런 필요를 느끼지 못하고 있어 끊임없이 좌절할 수 있습니다.
리더가 이러한 개개인의 성향에 대응함으로써 직원들이 업무에 대해 진정한 동기부여를 불러일으킬 수 있습니다. 리더는 상위자가 아니라 지원자의 역할이어야 합니다.
아브라함 잘레즈닉이나 다니엘 골먼과 같은 저자들의 연구가 리더십을 바라보는 시각을 근본적으로 변화시켰지만, 이들의 주제 중 상당수는 권력과 힘의 행사 또는 탁월한 분석 기술의 소유라는 리더십의 개념을 거부한 W.C.H. 프렌티스의 1961년 논문에서 비롯된 것이기도 합니다. 프렌티스는 리더십을 "조력자의 지시를 통해 목표를 달성하는 것"으로 정의했으며, 성공적인 리더는 사람들의 동기를 이해하고 개인의 필요와 관심을 그룹의 목적과 결합하는 방식으로 직원들의 참여를 유도할 수 있는 사람이라고 했습니다. 그는 무정부 상태를 만들지 않으면서도 직원들에게 배우고 성장할 수 있는 기회를 제공하는 민주적인 리더십을 요구했습니다. 일부 구절에서 프렌티스의 표현은 시대에 뒤떨어지기는 하지만, 리더가 조직의 목표를 지원하도록 직원들에게 동기를 부여하는 방법에 대한 프렌티스의 관찰은 시대를 초월하며 놀라울 정도로 선견지명이 있습니다.
리더십의 본질
리더십은 인기, 권력, 쇼맨십 또는 장기적인 계획에 대한 지혜를 포함하지만 이들은 리더십의 본질은 아닙니다.
특정 목적을 달성하기 위해 협력자들을 성공적으로 지휘하는 사람이 리더입니다. 훌륭한 리더는 다양한 상황에서 매일, 그리고 해마다 그렇게 직원들을 동기부여하는 사람입니다.
권력의 과시, 위협적인 지시, 남들을 압도하는 능력을 이용하는 것이 아니라 동료 직원에 대한 이해와 개인의 목표와 그룹 목표의 관계를 원활하게 연결시켜 동기부여를 합니다.
리더십 문제와 환상
성공적인 리더가 효과적인 리더가 되기 위해 무엇을 하는지 몇 마디로 설명하는 것은 어렵지 않습니다. 그러나 성공을 결정하는 요소를 찾아내는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 일반적인 방법은 각 근로자의 기능에 대한 적절한 인식을 제공하여 그룹 기업 수행에서 자신의 주요 관심사 또는 동기의 만족을 예측할 수 있도록하는 것입니다. 조잡한 형태의 리더십은 금전적 보상이나 다양한 종류의 불안정에 대한 두려움 완화와 같은 단순한 만족의 원천에만 의존합니다. 그것은 단기적인 동기부여만을 자극합니다.
이러한 형태의 동기 부여가 일정 범위내에서 효과적이라는 것은 누구도 의심할 수 없습니다. 기계적인 방식으로 근로자의 이기심을 고용주나 집단의 이익과 연결시키기 때문입니다. 그러나 이러한 단순한 기법의 약점을 의심할 사람은 아무도 없습니다. 인간은 버튼 하나만 누르면 되는 기계가 아닙니다. 사랑, 명성, 독립성, 성취감, 집단 소속감에 대한 복잡한 반응이 직장에서 인정받지 못하면 기껏해야 최대 효율에 훨씬 못 미치는 오토마타로, 최악의 경우 의식적 또는 무의식적으로 자신이 추진해야 할 활동을 방해하는 반항적인 노예로 행동합니다. 한 인간의로서의 주체성을 인정해야 장기적인 동기부여의 원천이 됩니다.
'리더'에 대한 우리의 기본 이미지가 군 지휘관의 이미지인 경우가 많다는 것은 아이러니한 일인데, 적어도 대부분의 경우 군대 조직은 단순한 보상과 처벌을 동기 부여 장치로 상상할 수 없을 정도로 순수하게 적용한 사례이기 때문입니다.
군대를 옹호하는 데는 두 가지 관찰이 관련이 있습니다:
- 군대에는 분명 특별한 문제가 있습니다. 남자는 죽고 교체되어야 하기 때문에 군대를 획일적이고 기계적으로 대하는 데에는 중요한 이유가 있습니다.
- 독재적인 지휘 체계에 의해 극대화되는 의무와 책임에 대한 명확성은 전쟁에 필수적일 뿐만 아니라 대부분의 그룹 기업에서 의심할 여지없이 중요한 요소입니다. 실제로 일부에서는 본질적으로 군사적인 리더십 유형에서 벗어나는 것은 여전히 무정부 상태의 한 형태로 간주됩니다.
우리는 모두 "누군가는 보스가 되어야 한다"는 외침을 들어왔고, 대부분 이에 동의했었을 것입니다. 하지만 명령 체계나 조직도를 일을 처리하는 방법과 혼동하는 것은 위험합니다. 대신 일반적인 계획과 각 개인이 이에 어떻게 기여하는지 보여주는 축구 경기의 다이어그램에 비유할 수 있습니다.
이 다이어그램은 리더십이 아닙니다. 그 자체로는 플레이가 얼마나 잘 실행될지와는 아무런 관련이 없습니다. 하지만 효과적인 실행이라는 바로 그 문제가 바로 리더십의 문제입니다. 보상과 위협은 각 플레이어가 과제를 수행하는 데 도움이 될 수 있지만, 장기적으로 성공을 지속하고 사기가 유지되려면 각 플레이어가 자신의 역할과 그룹 노력과의 관계를 완전히 이해해야 할 뿐만 아니라 이를 수행하고자 하는 의욕도 있어야 합니다. 모든 리더의 과제는 이러한 욕구를 창출하고 기존의 욕구를 효과적인 협력으로 전환하는 방법을 찾는 것입니다. 그것이 리더가 직원들을 동기부여하고 성과로 연결시키는 비밀의 열쇠입니다.
사람들과의 관계
리더가 성공하려면 두 가지 기본적인 교훈을 배워야 합니다. 인간은 전통적인 당근과 채찍뿐만 아니라 야망, 애국심, 선과 아름다움에 대한 사랑, 지루함, 자기 의심 등 인간을 인간답게 만드는 더 많은 차원과 패턴의 생각과 감정에 반응합니다. 그러나 이러한 관심사의 강도와 중요성은 모든 근로자에게 동일하지 않으며 직업에서 만족할 수있는 정도도 동일하지 않습니다.
예를 들어 어떤 사람은 깊은 종교적 욕구를 주로 느끼지만 일상 업무와는 무관하다고 생각할 수 있습니다. 또 다른 사람은 지적 문제를 해결하는 데 주로 만족하지만 체스 문제와 수학 퍼즐에 대한 애정이 업무에 어떻게 적용될 수 있는지 발견하지 못할 수도 있습니다. 또 다른 사람은 가정에서 부족한 친근하고 존경하는 관계가 필요하지만 상사가 그러한 필요를 인식하고 활용하지 못하여 끊임없이 좌절할 수 있습니다.
리더의 상황과 기술이 이러한 개인의 패턴에 대응할 수 있는 한도 내에서, 리더는 개인이 맡은 업무에 진정으로 본질적인 관심을 불러일으킬 수 있을 것입니다. 마지막으로 이상적인 조직은 모든 직급에 있는 직원들이 수평적 관계에서 리더에게 보고하도록 해야 합니다.
이상적인 조직은 모든 직급에 있는 직원들이 자신에게 보고하는 사람들을 가능한 수평적인 관계에서 보고하도록 해야 합니다.
황금률의 한계
다행히도 같은 문화권에 사는 사람들의 주요 동기는 매우 유사한 경우가 많으며, 실제로 매우 잘 작동하는 몇 가지 일반적인 동기 부여 규칙이 있습니다. 데일 카네기의 저서 '어떻게 친구를 사귀고 사람들에게 영향을 미치는가'에 나오는 유명한 처방이 좋은 예가 될 수 있습니다. 그 주요 원칙은 "남에게 대접받고 싶은 대로 남을 대하라"는 황금률의 변형입니다. 제한적이고 지나치게 단순화되었지만, 이러한 원칙은 원시적인 강압적 접근 방식이나 원하는 행동에 대한 직접적인 보상 접근 방식에 비해 크게 개선된 것입니다.
그러나 세계에서 가장 비효율적인 리더십 중 일부는 '남에게 대접받고 싶은 대로 남을 대하라'는 원칙에서 비롯되었다는 사실을 인식하지 못한다면 큰 실수입니다. 우리 모두는 동료들의 필요를 충족시키기를 간절히 원하지만 다른 사람들이 자신과 다른 취향이나 정서적 요구 사항을 가지고 있다는 것을 전혀 생각하지 않았기 때문에 임원으로서(또는 심지어 친구나 남편으로서) 완전히 무능한 이기적인 사람들을 알고 있습니다. 다른 사람의 피곤함이나 지루함을 전혀 알아차리지 못하는 지칠 줄 모르는 일꾼, 자신이 좋아하는 일화로 여성들에게도 재미있게 이야기하는 것이 즐겁다고 생각하는 술집 이야기 중독자, 아프리카 선교 사업 강연 티켓을 제공하여 친구를 사귀고 사람들에게 영향을 주려는 공공 서비스 신봉자, 모두가 돈을 쫓는다고 생각하는 비참한 사람 등을 우리 모두는 알고 있습니다.
“위대한 리더의 독특한 업적은 동료 직원에 대한 이해에서 비롯된 인간적이고 사회적인 업적입니다.”
리더십 인식의 함정
팔로워가 리더를 있는 그대로 인식하는 것은 리더가 팔로워를 완전히 이해하는 것만큼이나 어려울 수 있습니다. 상사와 부하 직원 간의 관계에서 가장 큰 어려움은 현실을 잘못 인식하는 데서 비롯됩니다.
S.E. 애쉬의 연구에서 나온 몇 가지 심리학적 실증 사례가 이 점을 잘 설명해 줍니다:
내가 어떤 남자를 따뜻하고 지적이며 야심차고 사려 깊은 사람이라고 묘사하면 그에 대한 한 종류의 그림을 얻게 됩니다. 그러나 내가 다른 사람을 차갑고 야심차고 사려 깊고 지적인 사람이라고 묘사하면 여러분은 아마도 매우 다른 종류의 사람에 대한 그림을 얻게 될 것입니다. 하지만 저는 단지 한 단어와 다른 두 단어의 순서를 바꿨을 뿐입니다. 한 형용사가 뒤에 오는 형용사를 어떻게 준비하느냐에 따라 그 형용사에 어떤 의미가 부여될지 결정할 수 있습니다. "사려 깊은"이라는 용어는 우리가 이미 긍정적 인 방향을 받아들인 따뜻한 사람에게 적용될 때 다른 사람을 사려 깊거나 합리적이라는 의미 일 수 있습니다. 그러나 차가운 사람에게 같은 용어를 적용하면 우울하고, 계산하고, 음모를 꾸미는 것을 의미 할 수 있습니다. 우리는 한 사람에 대한 일부분만의 관찰이 그의 다른 행동에 대해 잘못된 결론을 내릴 수 있는 정도를 인식하는 법을 배워야 합니다.
두 그룹의 관찰자에게 고용주와 부하 직원 간의 의견 교환이 담긴 영화를 보여준다고 가정해 보겠습니다. 이 장면은 의견 불일치에 이어 분노와 해고로 이어지는 장면을 묘사합니다. 한 그룹에게는 행복하고 사랑스러운 가족 아침 식사 장면을 보여준 반면, 다른 그룹에게는 가족에게 으르렁거리며 집을 뛰쳐나가는 아침 식사 장면을 보여줬다면 두 그룹은 그 어려움에 대한 책임을 매우 다르게 부여할 것입니다. 해당 인물을 호의적으로 또는 부정적으로 본 사람들에 따라 이 다툼은 완전히 다르게 이해될 것입니다.
비즈니스에서 직원은 권한 강화 제안을 안정된 역할을 보장하는 것으로 인식할 수 있습니다. 권한이나 보고 채널의 변경은 아무리 효율성을 높이는 데 도움이 되더라도 개인적인 도전이나 모욕으로 간주될 수 있습니다. 노동력 절감 프로세스의 도입은 자신의 일자리에 대한 위협으로 인식될 수 있습니다. 회사 정책에 대한 토론 초대는 이단적이거나 불충실한 견해를 인정하도록 유도하기 위한 정교한 함정으로 인식될 수 있습니다. 새로운 부가 혜택은 더 높은 급여를 지급하지 않기 위한 핑계로 간주될 수 있습니다.
리더는 직원들의 일부 행동만을 관찰하여 그의 다른 행동을 잘못 해석해서는 안됩니다.
부하 직원의 문제
그러나 고용주와 직원 사이에는 또 다른 미묘한 요인이 개입할 수 있습니다. 그 요인은 부하 직원이라는 심리적 어려움입니다. 부하 직원이 된다는 것은 쉽지 않습니다. 상사의 지시를 받으면 독립적인 결정과 판단의 범위가 제한되고, 내가 원하는 것이 아니라 상사가 원하는 것을 해야 하는 일정한 영역이 정해져 있습니다. 이러한 역할을 마찰이나 반항 없이 받아들이려면 그 안에서 내 개인적인 상황(예: 나이, 계급, 직급 등)을 넘어서는 어떤 형태의 질서를 반영하거나, 의존과 독립의 균형이 실제로 내 필요에 적합하다는 것을 찾아야 합니다. 이 두 가지 가능성은 서로 다른 실질적인 결과로 이어집니다.
우선, 내가 어떤 의미에서 우월하다고 생각하지 않는 사람의 지시를 따르기가 더 어렵습니다. 실질적인 리더십에서 가장 슬픈 실패 중 하나는 직원들과 같은 위치가 되려고 너무 열심히 노력하여 직원들이 상사에 대해 가졌던 경외심이 사라지고, 그 결과 직원들이 왜 그에게서 명령을 받아야 하는지 궁금해하기 시작할 수 있다는 사실입니다. 이해심 많은 리더는 직원들이 자신을 열등하게 여긴다고 생각하지 않게 하되, 직원들이 자신의 권위를 거부감 없이 받아들일 수 있도록 일종의 심리적 거리를 유지하는 것이 현명할 수 있습니다.
두 사람 중 한 사람이 우월한 위치에 있고 최종 결정을 내려야 할 때, 그는 적어도 때때로 부하 직원의 목표를 좌절시키는 것을 피할 수 없습니다. 그리고 좌절감은 공격성으로 이어지는 것 같습니다. 즉, 좌절은 자연스럽게 반격하려는 경향을 불러일으킵니다. 상사를 대할 때 자신을 공격하거나 방어할 준비가 되어 있는 습관을 기르는 데는 많은 좌절이 필요하지 않습니다.
상사에 대한 공개적인 분노를 상상할 수 없는 조직이라면 상황은 더욱 악화되며, 좌절에 대한 대응 자체가 좌절되고 악순환이 시작됩니다. 제안함, 고충처리위원회, 부서 내 경쟁 구도 등은 부하 직원으로서 내재된 좌절감에서 비롯된 일상적인 적대감의 피뢰침 역할을 할 수 있습니다. 그러나 장기적으로 효과적인 리더는 의존성과 독립성, 제약과 자율성의 균형을 유지하여 명령을 따르는 데 따른 불가피한 심리적 결과가 너무 커지지 않도록 합니다.
더 나아가, 그는 많은 사람들이 완전한 독립을 두려워하고 자유의 한계를 규정하는 시스템의 안정감을 느낄 필요가 있다는 것을 인식 할 것입니다. 그는 부하 직원의 심리적 요구에 맞게 자유의 양과 종류를 조정하려고 노력할 것입니다. 이를 지원하기 위해 직원이 회사 내에서 자신이 어디로 가고 있는지 어느 정도 파악할 수 있는 개발 프로그램을 제공할 수 있습니다.
업계에서도 동일한 조건이 적용됩니다. 실제로는 부하 직원이 할 수 없는 결정을 부하 직원이 할 수 있는 것처럼 행동하는 것은 좋지 않습니다. 의존성을 용인할 수 있게 하려면 상사의 특권인 결정과 부하 직원이 내리거나 부하 직원과 상의하여 내릴 수 있는 결정 사이에 명확히 선을 그어야 합니다. 일단 선을 그은 후에는 자주 그 선을 넘지 않는 것이 중요합니다.
이상적으로는 부하 직원이 다른 사람의 눈치를 보지 않고 자유롭게 활동할 수 있는 영역이 있어야 합니다. 상사는 목표를 명확히 하고 목표를 달성할 수 있는 다른 방법을 제시해야 하지만, 부하 직원은 필요한 선택을 자유롭게 할 수 있어야 합니다.
개발 목표
위험과 수익의 균형을 고려하지 않은 결정은 그 어떤 것도 가치가 없습니다. 확실한 것이라면 판단을 내릴 사람이 필요하지 않을 것입니다. 실수는 피할 수 없습니다. 우리가 직원들에게 기대하는 것은 실수로부터 배우는 것이지 실수를 하지 않는 것이 아닙니다. 경영진은 직원들의 장기적인 성장을 지켜보면서 그들이 배우면서 성공이 실패보다 점점 더 커지는 것을 확인하는 것이 중요합니다.
이러한 장기적 성장의 개념은 지속적인 리더십의 중요한 부분입니다. 각 구성원은 그룹에서 자신의 역할이 발전할 수 있으며, 그룹 발전은 자신의 기여에 의해서만 제한된다는 것을 알아야 합니다. 특히 리더를 자신의 성장에 가장 관심이 있고 도움이 되는 사람으로 인식해야 합니다. 정책 결정에 아무런 역할도 하지 않는 인사 담당자나 기타 직원에게 관심을 갖는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그들이 기술적인 면에서 아무리 많은 도움을 줄 수 있다고 해도 책임 있는 경영진의 관심을 대신할 수는 없습니다.
사람이 아닌 ‘일’을 비판하기
리더는 직원에게 다음과 같이 말할 수 있습니다:
"개인적인 감정은 전혀 없습니다. 당신과 같은 직책에 있는 사람이라면 누구나 같은 대우를 받을 것입니다. 하지만 여러분이 저를 위해 일하는 한, 저는 여러분이 마지막 남은 잠재력을 발휘할 수 있는 모든 기회를 얻을 수 있도록 할 것입니다. 여러분의 성장과 만족은 제 업무의 일부입니다. 여러분이 회사의 최고 기여자로 더 빨리 성장할수록 저도 더 좋아질 것입니다. 더 나은 업무 수행 방법이 있다면 그렇게 하시고, 방해가 되는 것이 있다면 저에게 말씀해 주십시오. 여러분의 생각이 옳다면 제가 제공할 수 있는 모든 도움과 함께 마땅히 받아야 할 인정을 받게 될 것입니다."
가르침 없이는 직원의 진정한 성장은 이루어지지 않습니다. 어떻게 하면 직원이 개인적으로 모욕당하고 있다고 느끼지 않고 결정이나 방법을 비판할 수 있을까요?
비판은 사람에 대해서가 아니라 업무결과에 대해서 해야 합니다. 그 업무를 한 직원이 실패했을 때, ‘일’과 ‘사람’을 분리시켜야 합니다. 그리고 ‘일’에 대해 비판해야 합니다. 업무방향성이 잘못되었는지, 업무수행방법이 적절했는지, 업무를 달성하는데 부족한 자원이 무엇이었는지를 직원과 함께 분석하고 이러한 사유가 왜 발생했는지를 직원에게 물어야 합니다. 이것이 ‘일’에 대한 비판입니다. 실패에 대한 분석없이 직원에게 왜 그렇게 했는지만 따져 묻는 것은 ‘일’에 대한 비판이 아니라 ‘직원’에 대한 비판입니다.
교향악단 지휘자의 비밀
오케스트라의 지휘자는 모든 리더십 상황에 적용되는 몇 가지 중요한 관계에 대한 유용한 모델이 될 수 있습니다:
이러한 맥락에서 충분히 분명하지만 항상 기억되지는 않는 것은 단원들이 자신의 역할에 필요한 기술과 훈련을 받아야 한다는 사실입니다. 모든 그룹 실패가 상사의 잘못은 아닙니다. 토스카니니는 고등학교 밴드에서 훌륭한 음악을 얻을 수 없습니다.
공동의 과제를 위한 심리적 환경이 조성되어야 합니다. 지휘자는 리허설을 시작하는 메커니즘이 음악적 목적을 방해하지 않도록 기본 규칙, 신호, 취향을 설정해야 합니다. 지휘자가 리허설의 신속성, 넘버 사이에서의 대화나 흡연, 새로운 음악과 오래된 음악, 그 밖의 여러 가지 공통의 목표를 위해 동료들과 합의해야 하는 것처럼, 모든 사무실이나 공장에는 명확하게 이해되고 쉽게 따를 수 있는 규칙이나 관습이 있어야 합니다.
무엇보다도 가장 중요한 것은 구성원들이 리더와 만족감을 공유해야 한다는 것입니다. 단원 개개인이 성취감이나 만족감을 느끼지 못한다면 리더의 리더십은 실패한 것이고 훌륭한 음악을 만들지 못할 것입니다. 어떤 저명한 지휘자는 사소한 폭군으로, 어떤 지휘자는 단원들과 포커를 치고 아기의 대부가 되기도 합니다. 이러한 문제들은 본질적으로 무관합니다. 위대한 지휘자가 달성하는 것은 각 악기 연주자가 그러한 지도자 아래에서만 만들 수 있는 음악을 만드는 데 참여하고 있다는 확신하는 것입니다. 개인적인 자질과 매너리즘은 최고의 음악적 기준을 가진 사람이라는 중요한 이미지를 상기시키고 강화하는 역할을 할 수 있습니다.
"저압적" 리더십
업계에서는 직원들에게 공동의 업무에서 개인적으로 성취감을 느낄 수 있는 방법을 제시하여 직원들의 적극적인 참여를 유도하는 방법을 찾으려는 노력 없이 성공한 동료나 상사의 표면적인 특징만 흉내 내는 경영진을 무수히 많이 볼 수 있습니다.
사회적, 심리적 트릭을 교묘하게 사용하는 것은 실제로 상대방을 설득하여 구매를 유도할 수는 있지만 지속적인 인간 관계에는 적합하지 않습니다. 진정으로 건설적인 세일즈맨이라면 누구나 알다시피, 비즈니스 거래는 구매자와 판매자 모두에게 이익이 되어야 합니다. 즉, 고객의 니즈를 파악하고, 고객이 직접 이해할 수 있도록 하며, 그 니즈를 충족할 수 있는 제품을 제공해야 합니다. 이러한 접근 방식에 대한 훈련을 받은 영업사원은 영업에서 사용하던 방법을 관리 업무에도 적용하여 탁월한 경영자가 되어야 합니다.
반대로, 고객을 능가하는 것에 자부심을 갖고 남성의 허영심을 이용해 담배를 팔거나 여성의 야망을 이용해 화장품을 판매하는 교묘하고 말수가 빠른 조작자는 이전에 고객에게 그랬던 것처럼 직원들을 경멸하는 임원으로 변할 수 있습니다. 직원들의 동기와 관심사에 놀아나면서 직원들의 눈치를 살피는 것을 즐긴다면, 직원들은 곧 자신이 놀아나고 있다는 것을 알게 될 것이고, 효과적인 리더십의 필수 요소인 충성심과 신뢰는 사라질 것입니다.
직원들의 니즈를 이해하고 장기적으로 회사와 직원들 모두에게 이익이 되는 리더십을 사용해야 합니다.
마자막으로 경영자는 오케스트라 리더처럼 자신의 기술과 인간적인 통찰력을 활용하여 공동의 기업에서 개인의 만족을 이끌어내고 부하 직원이 자신의 역할에 충실할 수 있도록 성취감을 만들어야 합니다. 귀여운 속임수나 쇼맨십으로 부하 직원을 유혹해서는 그 일을 해낼 수 없습니다.
우리가 흔히 생각하는 것과 달리 리더십은 단순히 "사람을 이해하는 것", "사람들에게 친절하게 대하는 것", "다른 사람을 밀어붙이지 않는 것" 그 이상의 것으로 구성됩니다. 민주주의는 권력의 구분이 없거나 모든 사람이 자신의 상사가 될 수 있다는 것을 의미한다고 생각하기도 합니다. 물론 이는 특히 비즈니스에서 말도 안 되는 이야기입니다. 그러나 비즈니스 리더십은 무정부 상태를 만들지 않고 각 직원에게 최대한의 성장 기회를 제공한다는 의미에서 민주적일 수 있습니다.
리더의 임무는 각 구성원이 어떤 주요 동기나 관심사를 만족시키고 성취할 수 있도록 그룹 내에서 역할과 기능을 인식하는 것입니다.
리더십의 이해 -
동기부여와 효과적인 리더십
효과적인 리더는 직원의 장기적인 발전에 개인적인 관심을 갖고 여러 사회적 기술을 사용하여 직원들이 최선을 다할 수 있도록 격려합니다. 이는 '친절함'이나 '이해심'이 아니라 조직 전체의 목표를 달성하기 위해 개인의 동기를 활용 하는 것입니다.
리더십은 인간적인 조력자의 지시를 통해 목표를 달성하는 것, 즉 리더가 동료 직원에 대한 이해와 개인의 목표와 그룹의 목표의 관계를 통해 달성하는 인간적, 사회적 성취입니다.
직원들을 동기부여하려면 리더는 두 가지 기본 교훈을 배워야 합니다:
- 사람은 복잡하고 사람마다 다릅니다. 인간은 전통적인 당근과 채찍뿐만 아니라 야망, 애국심, 선과 아름다움에 대한 사랑, 지루함, 자기 의심, 기타 많은 욕망과 감정에 반응합니다. 어떤 사람은 지적 문제를 해결하는 데 만족감을 느끼지만 그 만족감을 비즈니스에 어떻게 적용할 수 있는지 알지 못할 수도 있습니다.
- 또 다른 사람은 친근하고 존경하는 관계가 필요하지만 상사는 그런 필요를 느끼지 못하고 있어 끊임없이 좌절할 수 있습니다.
리더가 이러한 개개인의 성향에 대응함으로써 직원들이 업무에 대해 진정한 동기부여를 불러일으킬 수 있습니다. 리더는 상위자가 아니라 지원자의 역할이어야 합니다.
아브라함 잘레즈닉이나 다니엘 골먼과 같은 저자들의 연구가 리더십을 바라보는 시각을 근본적으로 변화시켰지만, 이들의 주제 중 상당수는 권력과 힘의 행사 또는 탁월한 분석 기술의 소유라는 리더십의 개념을 거부한 W.C.H. 프렌티스의 1961년 논문에서 비롯된 것이기도 합니다. 프렌티스는 리더십을 "조력자의 지시를 통해 목표를 달성하는 것"으로 정의했으며, 성공적인 리더는 사람들의 동기를 이해하고 개인의 필요와 관심을 그룹의 목적과 결합하는 방식으로 직원들의 참여를 유도할 수 있는 사람이라고 했습니다. 그는 무정부 상태를 만들지 않으면서도 직원들에게 배우고 성장할 수 있는 기회를 제공하는 민주적인 리더십을 요구했습니다. 일부 구절에서 프렌티스의 표현은 시대에 뒤떨어지기는 하지만, 리더가 조직의 목표를 지원하도록 직원들에게 동기를 부여하는 방법에 대한 프렌티스의 관찰은 시대를 초월하며 놀라울 정도로 선견지명이 있습니다.
리더십의 본질
리더십은 인기, 권력, 쇼맨십 또는 장기적인 계획에 대한 지혜를 포함하지만 이들은 리더십의 본질은 아닙니다.
특정 목적을 달성하기 위해 협력자들을 성공적으로 지휘하는 사람이 리더입니다. 훌륭한 리더는 다양한 상황에서 매일, 그리고 해마다 그렇게 직원들을 동기부여하는 사람입니다.
권력의 과시, 위협적인 지시, 남들을 압도하는 능력을 이용하는 것이 아니라 동료 직원에 대한 이해와 개인의 목표와 그룹 목표의 관계를 원활하게 연결시켜 동기부여를 합니다.
리더십 문제와 환상
성공적인 리더가 효과적인 리더가 되기 위해 무엇을 하는지 몇 마디로 설명하는 것은 어렵지 않습니다. 그러나 성공을 결정하는 요소를 찾아내는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 일반적인 방법은 각 근로자의 기능에 대한 적절한 인식을 제공하여 그룹 기업 수행에서 자신의 주요 관심사 또는 동기의 만족을 예측할 수 있도록하는 것입니다. 조잡한 형태의 리더십은 금전적 보상이나 다양한 종류의 불안정에 대한 두려움 완화와 같은 단순한 만족의 원천에만 의존합니다. 그것은 단기적인 동기부여만을 자극합니다.
이러한 형태의 동기 부여가 일정 범위내에서 효과적이라는 것은 누구도 의심할 수 없습니다. 기계적인 방식으로 근로자의 이기심을 고용주나 집단의 이익과 연결시키기 때문입니다. 그러나 이러한 단순한 기법의 약점을 의심할 사람은 아무도 없습니다. 인간은 버튼 하나만 누르면 되는 기계가 아닙니다. 사랑, 명성, 독립성, 성취감, 집단 소속감에 대한 복잡한 반응이 직장에서 인정받지 못하면 기껏해야 최대 효율에 훨씬 못 미치는 오토마타로, 최악의 경우 의식적 또는 무의식적으로 자신이 추진해야 할 활동을 방해하는 반항적인 노예로 행동합니다. 한 인간의로서의 주체성을 인정해야 장기적인 동기부여의 원천이 됩니다.
'리더'에 대한 우리의 기본 이미지가 군 지휘관의 이미지인 경우가 많다는 것은 아이러니한 일인데, 적어도 대부분의 경우 군대 조직은 단순한 보상과 처벌을 동기 부여 장치로 상상할 수 없을 정도로 순수하게 적용한 사례이기 때문입니다.
군대를 옹호하는 데는 두 가지 관찰이 관련이 있습니다:
우리는 모두 "누군가는 보스가 되어야 한다"는 외침을 들어왔고, 대부분 이에 동의했었을 것입니다. 하지만 명령 체계나 조직도를 일을 처리하는 방법과 혼동하는 것은 위험합니다. 대신 일반적인 계획과 각 개인이 이에 어떻게 기여하는지 보여주는 축구 경기의 다이어그램에 비유할 수 있습니다.
이 다이어그램은 리더십이 아닙니다. 그 자체로는 플레이가 얼마나 잘 실행될지와는 아무런 관련이 없습니다. 하지만 효과적인 실행이라는 바로 그 문제가 바로 리더십의 문제입니다. 보상과 위협은 각 플레이어가 과제를 수행하는 데 도움이 될 수 있지만, 장기적으로 성공을 지속하고 사기가 유지되려면 각 플레이어가 자신의 역할과 그룹 노력과의 관계를 완전히 이해해야 할 뿐만 아니라 이를 수행하고자 하는 의욕도 있어야 합니다. 모든 리더의 과제는 이러한 욕구를 창출하고 기존의 욕구를 효과적인 협력으로 전환하는 방법을 찾는 것입니다. 그것이 리더가 직원들을 동기부여하고 성과로 연결시키는 비밀의 열쇠입니다.
사람들과의 관계
리더가 성공하려면 두 가지 기본적인 교훈을 배워야 합니다. 인간은 전통적인 당근과 채찍뿐만 아니라 야망, 애국심, 선과 아름다움에 대한 사랑, 지루함, 자기 의심 등 인간을 인간답게 만드는 더 많은 차원과 패턴의 생각과 감정에 반응합니다. 그러나 이러한 관심사의 강도와 중요성은 모든 근로자에게 동일하지 않으며 직업에서 만족할 수있는 정도도 동일하지 않습니다.
예를 들어 어떤 사람은 깊은 종교적 욕구를 주로 느끼지만 일상 업무와는 무관하다고 생각할 수 있습니다. 또 다른 사람은 지적 문제를 해결하는 데 주로 만족하지만 체스 문제와 수학 퍼즐에 대한 애정이 업무에 어떻게 적용될 수 있는지 발견하지 못할 수도 있습니다. 또 다른 사람은 가정에서 부족한 친근하고 존경하는 관계가 필요하지만 상사가 그러한 필요를 인식하고 활용하지 못하여 끊임없이 좌절할 수 있습니다.
리더의 상황과 기술이 이러한 개인의 패턴에 대응할 수 있는 한도 내에서, 리더는 개인이 맡은 업무에 진정으로 본질적인 관심을 불러일으킬 수 있을 것입니다. 마지막으로 이상적인 조직은 모든 직급에 있는 직원들이 수평적 관계에서 리더에게 보고하도록 해야 합니다.
황금률의 한계
다행히도 같은 문화권에 사는 사람들의 주요 동기는 매우 유사한 경우가 많으며, 실제로 매우 잘 작동하는 몇 가지 일반적인 동기 부여 규칙이 있습니다. 데일 카네기의 저서 '어떻게 친구를 사귀고 사람들에게 영향을 미치는가'에 나오는 유명한 처방이 좋은 예가 될 수 있습니다. 그 주요 원칙은 "남에게 대접받고 싶은 대로 남을 대하라"는 황금률의 변형입니다. 제한적이고 지나치게 단순화되었지만, 이러한 원칙은 원시적인 강압적 접근 방식이나 원하는 행동에 대한 직접적인 보상 접근 방식에 비해 크게 개선된 것입니다.
그러나 세계에서 가장 비효율적인 리더십 중 일부는 '남에게 대접받고 싶은 대로 남을 대하라'는 원칙에서 비롯되었다는 사실을 인식하지 못한다면 큰 실수입니다. 우리 모두는 동료들의 필요를 충족시키기를 간절히 원하지만 다른 사람들이 자신과 다른 취향이나 정서적 요구 사항을 가지고 있다는 것을 전혀 생각하지 않았기 때문에 임원으로서(또는 심지어 친구나 남편으로서) 완전히 무능한 이기적인 사람들을 알고 있습니다. 다른 사람의 피곤함이나 지루함을 전혀 알아차리지 못하는 지칠 줄 모르는 일꾼, 자신이 좋아하는 일화로 여성들에게도 재미있게 이야기하는 것이 즐겁다고 생각하는 술집 이야기 중독자, 아프리카 선교 사업 강연 티켓을 제공하여 친구를 사귀고 사람들에게 영향을 주려는 공공 서비스 신봉자, 모두가 돈을 쫓는다고 생각하는 비참한 사람 등을 우리 모두는 알고 있습니다.
리더십 인식의 함정
팔로워가 리더를 있는 그대로 인식하는 것은 리더가 팔로워를 완전히 이해하는 것만큼이나 어려울 수 있습니다. 상사와 부하 직원 간의 관계에서 가장 큰 어려움은 현실을 잘못 인식하는 데서 비롯됩니다.
S.E. 애쉬의 연구에서 나온 몇 가지 심리학적 실증 사례가 이 점을 잘 설명해 줍니다:
내가 어떤 남자를 따뜻하고 지적이며 야심차고 사려 깊은 사람이라고 묘사하면 그에 대한 한 종류의 그림을 얻게 됩니다. 그러나 내가 다른 사람을 차갑고 야심차고 사려 깊고 지적인 사람이라고 묘사하면 여러분은 아마도 매우 다른 종류의 사람에 대한 그림을 얻게 될 것입니다. 하지만 저는 단지 한 단어와 다른 두 단어의 순서를 바꿨을 뿐입니다. 한 형용사가 뒤에 오는 형용사를 어떻게 준비하느냐에 따라 그 형용사에 어떤 의미가 부여될지 결정할 수 있습니다. "사려 깊은"이라는 용어는 우리가 이미 긍정적 인 방향을 받아들인 따뜻한 사람에게 적용될 때 다른 사람을 사려 깊거나 합리적이라는 의미 일 수 있습니다. 그러나 차가운 사람에게 같은 용어를 적용하면 우울하고, 계산하고, 음모를 꾸미는 것을 의미 할 수 있습니다. 우리는 한 사람에 대한 일부분만의 관찰이 그의 다른 행동에 대해 잘못된 결론을 내릴 수 있는 정도를 인식하는 법을 배워야 합니다.
두 그룹의 관찰자에게 고용주와 부하 직원 간의 의견 교환이 담긴 영화를 보여준다고 가정해 보겠습니다. 이 장면은 의견 불일치에 이어 분노와 해고로 이어지는 장면을 묘사합니다. 한 그룹에게는 행복하고 사랑스러운 가족 아침 식사 장면을 보여준 반면, 다른 그룹에게는 가족에게 으르렁거리며 집을 뛰쳐나가는 아침 식사 장면을 보여줬다면 두 그룹은 그 어려움에 대한 책임을 매우 다르게 부여할 것입니다. 해당 인물을 호의적으로 또는 부정적으로 본 사람들에 따라 이 다툼은 완전히 다르게 이해될 것입니다.
비즈니스에서 직원은 권한 강화 제안을 안정된 역할을 보장하는 것으로 인식할 수 있습니다. 권한이나 보고 채널의 변경은 아무리 효율성을 높이는 데 도움이 되더라도 개인적인 도전이나 모욕으로 간주될 수 있습니다. 노동력 절감 프로세스의 도입은 자신의 일자리에 대한 위협으로 인식될 수 있습니다. 회사 정책에 대한 토론 초대는 이단적이거나 불충실한 견해를 인정하도록 유도하기 위한 정교한 함정으로 인식될 수 있습니다. 새로운 부가 혜택은 더 높은 급여를 지급하지 않기 위한 핑계로 간주될 수 있습니다.
부하 직원의 문제
그러나 고용주와 직원 사이에는 또 다른 미묘한 요인이 개입할 수 있습니다. 그 요인은 부하 직원이라는 심리적 어려움입니다. 부하 직원이 된다는 것은 쉽지 않습니다. 상사의 지시를 받으면 독립적인 결정과 판단의 범위가 제한되고, 내가 원하는 것이 아니라 상사가 원하는 것을 해야 하는 일정한 영역이 정해져 있습니다. 이러한 역할을 마찰이나 반항 없이 받아들이려면 그 안에서 내 개인적인 상황(예: 나이, 계급, 직급 등)을 넘어서는 어떤 형태의 질서를 반영하거나, 의존과 독립의 균형이 실제로 내 필요에 적합하다는 것을 찾아야 합니다. 이 두 가지 가능성은 서로 다른 실질적인 결과로 이어집니다.
우선, 내가 어떤 의미에서 우월하다고 생각하지 않는 사람의 지시를 따르기가 더 어렵습니다. 실질적인 리더십에서 가장 슬픈 실패 중 하나는 직원들과 같은 위치가 되려고 너무 열심히 노력하여 직원들이 상사에 대해 가졌던 경외심이 사라지고, 그 결과 직원들이 왜 그에게서 명령을 받아야 하는지 궁금해하기 시작할 수 있다는 사실입니다. 이해심 많은 리더는 직원들이 자신을 열등하게 여긴다고 생각하지 않게 하되, 직원들이 자신의 권위를 거부감 없이 받아들일 수 있도록 일종의 심리적 거리를 유지하는 것이 현명할 수 있습니다.
두 사람 중 한 사람이 우월한 위치에 있고 최종 결정을 내려야 할 때, 그는 적어도 때때로 부하 직원의 목표를 좌절시키는 것을 피할 수 없습니다. 그리고 좌절감은 공격성으로 이어지는 것 같습니다. 즉, 좌절은 자연스럽게 반격하려는 경향을 불러일으킵니다. 상사를 대할 때 자신을 공격하거나 방어할 준비가 되어 있는 습관을 기르는 데는 많은 좌절이 필요하지 않습니다.
상사에 대한 공개적인 분노를 상상할 수 없는 조직이라면 상황은 더욱 악화되며, 좌절에 대한 대응 자체가 좌절되고 악순환이 시작됩니다. 제안함, 고충처리위원회, 부서 내 경쟁 구도 등은 부하 직원으로서 내재된 좌절감에서 비롯된 일상적인 적대감의 피뢰침 역할을 할 수 있습니다. 그러나 장기적으로 효과적인 리더는 의존성과 독립성, 제약과 자율성의 균형을 유지하여 명령을 따르는 데 따른 불가피한 심리적 결과가 너무 커지지 않도록 합니다.
더 나아가, 그는 많은 사람들이 완전한 독립을 두려워하고 자유의 한계를 규정하는 시스템의 안정감을 느낄 필요가 있다는 것을 인식 할 것입니다. 그는 부하 직원의 심리적 요구에 맞게 자유의 양과 종류를 조정하려고 노력할 것입니다. 이를 지원하기 위해 직원이 회사 내에서 자신이 어디로 가고 있는지 어느 정도 파악할 수 있는 개발 프로그램을 제공할 수 있습니다.
업계에서도 동일한 조건이 적용됩니다. 실제로는 부하 직원이 할 수 없는 결정을 부하 직원이 할 수 있는 것처럼 행동하는 것은 좋지 않습니다. 의존성을 용인할 수 있게 하려면 상사의 특권인 결정과 부하 직원이 내리거나 부하 직원과 상의하여 내릴 수 있는 결정 사이에 명확히 선을 그어야 합니다. 일단 선을 그은 후에는 자주 그 선을 넘지 않는 것이 중요합니다.
이상적으로는 부하 직원이 다른 사람의 눈치를 보지 않고 자유롭게 활동할 수 있는 영역이 있어야 합니다. 상사는 목표를 명확히 하고 목표를 달성할 수 있는 다른 방법을 제시해야 하지만, 부하 직원은 필요한 선택을 자유롭게 할 수 있어야 합니다.
개발 목표
위험과 수익의 균형을 고려하지 않은 결정은 그 어떤 것도 가치가 없습니다. 확실한 것이라면 판단을 내릴 사람이 필요하지 않을 것입니다. 실수는 피할 수 없습니다. 우리가 직원들에게 기대하는 것은 실수로부터 배우는 것이지 실수를 하지 않는 것이 아닙니다. 경영진은 직원들의 장기적인 성장을 지켜보면서 그들이 배우면서 성공이 실패보다 점점 더 커지는 것을 확인하는 것이 중요합니다.
이러한 장기적 성장의 개념은 지속적인 리더십의 중요한 부분입니다. 각 구성원은 그룹에서 자신의 역할이 발전할 수 있으며, 그룹 발전은 자신의 기여에 의해서만 제한된다는 것을 알아야 합니다. 특히 리더를 자신의 성장에 가장 관심이 있고 도움이 되는 사람으로 인식해야 합니다. 정책 결정에 아무런 역할도 하지 않는 인사 담당자나 기타 직원에게 관심을 갖는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그들이 기술적인 면에서 아무리 많은 도움을 줄 수 있다고 해도 책임 있는 경영진의 관심을 대신할 수는 없습니다.
사람이 아닌 ‘일’을 비판하기
리더는 직원에게 다음과 같이 말할 수 있습니다:
"개인적인 감정은 전혀 없습니다. 당신과 같은 직책에 있는 사람이라면 누구나 같은 대우를 받을 것입니다. 하지만 여러분이 저를 위해 일하는 한, 저는 여러분이 마지막 남은 잠재력을 발휘할 수 있는 모든 기회를 얻을 수 있도록 할 것입니다. 여러분의 성장과 만족은 제 업무의 일부입니다. 여러분이 회사의 최고 기여자로 더 빨리 성장할수록 저도 더 좋아질 것입니다. 더 나은 업무 수행 방법이 있다면 그렇게 하시고, 방해가 되는 것이 있다면 저에게 말씀해 주십시오. 여러분의 생각이 옳다면 제가 제공할 수 있는 모든 도움과 함께 마땅히 받아야 할 인정을 받게 될 것입니다."
가르침 없이는 직원의 진정한 성장은 이루어지지 않습니다. 어떻게 하면 직원이 개인적으로 모욕당하고 있다고 느끼지 않고 결정이나 방법을 비판할 수 있을까요?
비판은 사람에 대해서가 아니라 업무결과에 대해서 해야 합니다. 그 업무를 한 직원이 실패했을 때, ‘일’과 ‘사람’을 분리시켜야 합니다. 그리고 ‘일’에 대해 비판해야 합니다. 업무방향성이 잘못되었는지, 업무수행방법이 적절했는지, 업무를 달성하는데 부족한 자원이 무엇이었는지를 직원과 함께 분석하고 이러한 사유가 왜 발생했는지를 직원에게 물어야 합니다. 이것이 ‘일’에 대한 비판입니다. 실패에 대한 분석없이 직원에게 왜 그렇게 했는지만 따져 묻는 것은 ‘일’에 대한 비판이 아니라 ‘직원’에 대한 비판입니다.
교향악단 지휘자의 비밀
오케스트라의 지휘자는 모든 리더십 상황에 적용되는 몇 가지 중요한 관계에 대한 유용한 모델이 될 수 있습니다:
이러한 맥락에서 충분히 분명하지만 항상 기억되지는 않는 것은 단원들이 자신의 역할에 필요한 기술과 훈련을 받아야 한다는 사실입니다. 모든 그룹 실패가 상사의 잘못은 아닙니다. 토스카니니는 고등학교 밴드에서 훌륭한 음악을 얻을 수 없습니다.
공동의 과제를 위한 심리적 환경이 조성되어야 합니다. 지휘자는 리허설을 시작하는 메커니즘이 음악적 목적을 방해하지 않도록 기본 규칙, 신호, 취향을 설정해야 합니다. 지휘자가 리허설의 신속성, 넘버 사이에서의 대화나 흡연, 새로운 음악과 오래된 음악, 그 밖의 여러 가지 공통의 목표를 위해 동료들과 합의해야 하는 것처럼, 모든 사무실이나 공장에는 명확하게 이해되고 쉽게 따를 수 있는 규칙이나 관습이 있어야 합니다.
무엇보다도 가장 중요한 것은 구성원들이 리더와 만족감을 공유해야 한다는 것입니다. 단원 개개인이 성취감이나 만족감을 느끼지 못한다면 리더의 리더십은 실패한 것이고 훌륭한 음악을 만들지 못할 것입니다. 어떤 저명한 지휘자는 사소한 폭군으로, 어떤 지휘자는 단원들과 포커를 치고 아기의 대부가 되기도 합니다. 이러한 문제들은 본질적으로 무관합니다. 위대한 지휘자가 달성하는 것은 각 악기 연주자가 그러한 지도자 아래에서만 만들 수 있는 음악을 만드는 데 참여하고 있다는 확신하는 것입니다. 개인적인 자질과 매너리즘은 최고의 음악적 기준을 가진 사람이라는 중요한 이미지를 상기시키고 강화하는 역할을 할 수 있습니다.
"저압적" 리더십
업계에서는 직원들에게 공동의 업무에서 개인적으로 성취감을 느낄 수 있는 방법을 제시하여 직원들의 적극적인 참여를 유도하는 방법을 찾으려는 노력 없이 성공한 동료나 상사의 표면적인 특징만 흉내 내는 경영진을 무수히 많이 볼 수 있습니다.
사회적, 심리적 트릭을 교묘하게 사용하는 것은 실제로 상대방을 설득하여 구매를 유도할 수는 있지만 지속적인 인간 관계에는 적합하지 않습니다. 진정으로 건설적인 세일즈맨이라면 누구나 알다시피, 비즈니스 거래는 구매자와 판매자 모두에게 이익이 되어야 합니다. 즉, 고객의 니즈를 파악하고, 고객이 직접 이해할 수 있도록 하며, 그 니즈를 충족할 수 있는 제품을 제공해야 합니다. 이러한 접근 방식에 대한 훈련을 받은 영업사원은 영업에서 사용하던 방법을 관리 업무에도 적용하여 탁월한 경영자가 되어야 합니다.
반대로, 고객을 능가하는 것에 자부심을 갖고 남성의 허영심을 이용해 담배를 팔거나 여성의 야망을 이용해 화장품을 판매하는 교묘하고 말수가 빠른 조작자는 이전에 고객에게 그랬던 것처럼 직원들을 경멸하는 임원으로 변할 수 있습니다. 직원들의 동기와 관심사에 놀아나면서 직원들의 눈치를 살피는 것을 즐긴다면, 직원들은 곧 자신이 놀아나고 있다는 것을 알게 될 것이고, 효과적인 리더십의 필수 요소인 충성심과 신뢰는 사라질 것입니다.
마자막으로 경영자는 오케스트라 리더처럼 자신의 기술과 인간적인 통찰력을 활용하여 공동의 기업에서 개인의 만족을 이끌어내고 부하 직원이 자신의 역할에 충실할 수 있도록 성취감을 만들어야 합니다. 귀여운 속임수나 쇼맨십으로 부하 직원을 유혹해서는 그 일을 해낼 수 없습니다.
우리가 흔히 생각하는 것과 달리 리더십은 단순히 "사람을 이해하는 것", "사람들에게 친절하게 대하는 것", "다른 사람을 밀어붙이지 않는 것" 그 이상의 것으로 구성됩니다. 민주주의는 권력의 구분이 없거나 모든 사람이 자신의 상사가 될 수 있다는 것을 의미한다고 생각하기도 합니다. 물론 이는 특히 비즈니스에서 말도 안 되는 이야기입니다. 그러나 비즈니스 리더십은 무정부 상태를 만들지 않고 각 직원에게 최대한의 성장 기회를 제공한다는 의미에서 민주적일 수 있습니다.
리더의 임무는 각 구성원이 어떤 주요 동기나 관심사를 만족시키고 성취할 수 있도록 그룹 내에서 역할과 기능을 인식하는 것입니다.