조직에서 가장 중요한 역할을 하는 것은 누구라고 생각합니까?
그야말로 가장 중요한 분은
회사의 흥망성쇠의 키를 쥐고 계신 ‘대표이사 (CEO)’일 것입니다.
그리고 대표이사의 의사결정을 돕고 회사의 비전과 목표를 실행하는
최고사령관인 ‘임원’도 조직에서 중요한 인물이겠죠.
그러나 저는 대표이사를 제외하고 회사에서 가장 중요한 인물을 꼽으라고 한다면
저는 ‘팀장/부서장’ (이하 ‘팀장’으로 칭하겠습니다.)을 꼽겠습니다.
제가 말하는 ‘팀장’의 의미는 각 부서별 최고 책임자를 뜻하는 것으로,
만약 부서 최고 책임자가 임원이라고 한다면 그
도 ‘팀장’의 범위에 포함되는 것으로 이해해주시기 바랍니다.
팀장의 역할
팀장은 조직에서 척추의 역할 또는 중간다리의 역할을 담당합니다.
회사의 목표와 미션을 받아 팀원들에게 전달하고,
목표와 미션을 달성할 수 있도록 전략을 세워
구체적인 행동 목표와 세부 계획을 세우게 됩니다.
또한 회사의 목표를 달성하는 데 있어
실무에서 겪는 어려움이나 고충들을 수집하고,
업무 수행에 있어 개선점이나 도입해야 할 부분들을 분석하여
경영진들에게 전달하는 역할을 담당하게 됩니다.
그런데 직장 생활을 하면서 아래와 같은 상황을 많이 겪어 보셨을 것입니다.
자기 부서에 대한 상부의 중요한 의사결정 내용을
자신도 알지 못하는데
타부서나 현장에서 전해 듣거나,
조직 전체와 관련된 중요 내용을
현장이 먼저 알고 있거나,
업무에 대한 개선점을 꾸준히 팀장에게 이야기하였고,
팀장은 임원회의 또는 이사회에서 보고했다고 했는데
나중에 보니 경영진이 전혀 모르고 있었다는 경험들입니다.
사례 1
한 회사의 실제적인 예시를 들어보겠습니다.
A라는 회사는 조합의 지속적인 임금 인상 요구로 인해
인건비가 급격하게 상승하여 회사가 경영을 할 수 없을 정도로
매출 대비 인건비 비율이 상당히 높아졌습니다.
직원들의 평균 근속년수도 상당히 높았고,
단체협약으로 인해 2000년도 초반까지 입사한 직원은
연차휴가가 매해 1일씩 추가되고,
근로기준법상 25일의 제약을 받지 않아,
일부 직원들은 연차휴가가 35일이나 되는 분들도 계셨습니다.
연차휴가와 별도로 연중휴가라는 여름휴가가 별도로 있었기에
13월의 월급을 톡톡히 받기 위해
근속년수가 높은 직원들은 연차휴가를 잘 사용하지 않았죠.
이런 이유로 연차휴가수당 지급이 회사에 상당한 부담이 되었고,
이에 대한 해결책으로 HR의 한 팀원은
그동안 시행하지 못했던 “연차촉진제도”를
도입하자고 지속적으로 건의하였으며,
수많은 관련 보고서를 작성하여 팀장에게 전달하였습니다.
이러한 보고서가 임원회의에서 보고되었으며,
연차촉진제도를 곧 시행할 것이라고 팀장을 통해 들었지만,
몇 달간 아무 진전이 없었습니다.
이에 그 팀원은 개인적으로 친분이 있는 다른 부서의 임원에게
연차촉진제도의 진행 상황에 대해 물었으나
전혀 알지 못한다고 하였고,
임원 회의에서도 보고된 바가 없다고 하였습니다.
몇 개월 후, 일부 임원들과 상위 직급의 직원들이 퇴사하면서
연차휴가수당을 받고 나가는 것을 보게 되면서,
팀장이 연차촉진제도에 대해 보고하지 않은 이유를 알게 되었습니다.
회사가 구조조정을 해야 할 정도로 상황이 좋지 않은 가운데,
연차촉진제도로 연간 약 10억 원의 인건비를 절감할 수 있었음에도 불구하고,
일부 퇴사할 고위 직원들의 이익을 보호하기 위해
연차촉진제도를 언급하지 않았던 것입니다.
이 팀원은 이러한 행위를 회사에 대한 중대한 배임으로 생각했으나
자신을 모시던 상사에 대한 정을 생각하여
구조조정 업무를 성실히 완료하고 조용히 퇴사하였습니다.
사례 2
제 경험으로는, 고충 상담을 위해 몇 개의 현장 지점을 방문했을 때,
한 직원이 “인사본부장님이 퇴사하신다던데요?”라고 말했습니다.
저는 그에 대해 전혀 들은 바도 없었고, 알지도 못해
“그건 헛소문일 겁니다. 그 분은 얼마나 열심히 일하시는데요.”라고 답했습니다.
2개월 후 인사본부장님이 실제로 퇴사하셨을 때,
저는 매우 충격을 받았습니다.
인사본부장님의 퇴사 소식이 충격적이었을 뿐만 아니라,
회사의 중요한 정책에 대해
직속 부서가 현장보다도 더 모르고 있었다는 사실이
더 큰 충격이었습니다.
이는 팀장급과 팀원 간 의사소통이 원활하지 못한 좋은 예입니다.
기타 사례
팀원 면담 시에 “계약직 주제에” “말단직원 주제에”라는 말을 자주 하는 팀장,
CS 차원에서 고객에게 사과하러 간 자리에서
고객이 팀원의 뺨을 때리고 싶다고 하자
팀장이 팀원에게 “야, 뺨 한 대 맞고 끝내자”라고 강요하여
무릎 꿇고 뺨을 맞은 사례,
조합 간부에게 상습적으로 모욕과 뺨을 맞은 팀원에게
“너가 의사소통을 잘못하니까 맞을 만하니 맞지”라는 언급을 한 팀장
등의 사례가 있습니다.
또한, 회사의 이슈에 대해 직접 보고서를 작성하지 못하는 팀장들도 상당히 많다고 합니다.
(지식노동자와 직장 민주화, 주진형)
막돼먹은 팀장들이 회사에 생존할 수 있는 이유
임원의 보고 사항에 대해
새벽이든 휴일이든 즉각적인 대응을 요구하는 팀장이
팀원들이 자체적으로 중요하다고 생각하여 올린 보고에 대해서는 왜 무시하는지,
그리고 팀원들을 함부로 대하고 막말하는 팀장들이
어떻게 회사에서 생존하는지에 대한 이유는 다음과 같습니다:
TOP의 의사결정 구조가 정치화되어 있다:
회사의 실질적 운영 능력이나 실력보다는
상위 직급의 지시에 잘 따르고,
임원진의 자리를 보존해 줄 수 있는 정책을 잘 만드는 팀장들이
승진하거나 좋은 대우를 받게 됩니다.
이 경우, 회사 내부의 의사결정 구조가 정치화될 수밖에 없습니다.
부서의 구조가 폐쇄적이다:
평가와 보고의 폐쇄성 때문에
조직 내부에서 의사소통이 원활하지 않습니다.
경영진과 실무진의 가교 역할을 하는 팀장은
양쪽의 정보들을 모두 취득할 수 있는 자리입니다.
경영진들과 의사소통하는 채널이 팀장을 통해서만 이루어지게 되면
자신에게 유리한 방향으로 정보들을 취사선택하게 됩니다.
조직의 권한 및 의사결정 구조가 상명하복식이다:
이러한 결정 구조는
차상위 직급 또는 차하위 직급 간 의사소통 경로가 끊어지게 만들어,
중요한 정보의 전달이 원활하지 않게 됩니다.
개인적 압박감과 생존 원리:
팀장은 임원 전의 마지막 정규직 자리이며,
가족을 부양하는 가장으로서의 압박감을 갖고 있습니다.
이 때문에 경영진의 눈에 들기 위해 “절대복종”하는 경우가 있습니다.
임원진 역시 계약직의 압박감과
가족 부양에 대한 책임으로 인해
생존 원리에 따라 행동하게 됩니다.
조직 정치와 상위 조직원에 대한 집중:
조직 정치에 빠져 팀원들의 목소리에
귀 기울일 시간이 부족해지고,
자신은 회사의 상위 조직원이라는 착각에 빠져
팀원들을 함부로 대하게 됩니다.
그러나 모든 조직 문제의 근원은 "대표"이다.
그러나 모든 문제의 근원은 대표이사 또는 최고 경영자에게 있습니다.
이들의 결정과 관리 스타일이
회사 전반의 문화와 의사결정 구조에 큰 영향을 미칩니다.
따라서, 조직의 문화와 의사소통 방식을 개선하기 위해서는
대표부터 변화해야 합니다.
조직문화를 개선하기 위한 실제적 방안
최고 경영자가 자신의 입맛에 맞는 달콤한 이야기만을 받아들이고,
쓴소리를 거부하는 태도에서 여러 조직 문제가 도미노처럼 발생합니다.
이러한 문제를 해결하기 위한 방안은 다음과 같습니다:
“쓴소리”를 할 수 있는 특별 부서 설립:
조선시대의 ‘사간원’처럼,
최고 경영자에게 쓴소리를 할 수 있는 부서를 설립하는 것입니다.
사간원
이 부서는 조직 정치를 견제하고,
회사의 비전과 미션이 실현 가능한지 지속적으로 피드백을 제공합니다.
이 부서는 현실적으로
팀의 실무를 담당하는 과장이나
대리급, 사원으로 구성되며,
직원 협의회나 노사협의회의 형태로 운영될 수 있습니다.
직원들이 소신 있게 일할 수 있도록 환경 조성:
최고 경영자는 직원들이
소신 있게 의견을 내고 일할 수 있는 환경을 조성해야 합니다.
저는 회사 사무실 한편에 포스트잇과 메모장, 우체통을 마련해 놓고
직원들이 익명으로 조직문화를 개선하는 의견을 낼 수 있도록 했습니다.
이 통은 분기별로 실시하는 전 직원들이 모이는 타운홀 미팅 때에만
오픈하여 공개할 수 있게 하였습니다.
사실 누군가를 특정해 욕을 써넣는다거나,
이상한 표현들이 나올까 봐 마음이 조마조마했었지만,
운영하는 3년 동안 아무런 문제가 없었고,
솔직하게 말로 못한 "사이다"같은 발언들이 많이 나와
직원들에게 큰 호응이 있었던 제도입니다.
이 글을 읽는 대표님이나 임원진이 있다면 한번 실행해 보세요.
외부기관을 통한 객관적인 조직 분석 활용:
조직 내부의 문제점을 정확히 파악하고 해결하기 위해
외부 전문기관의 조직 분석 서비스를 활용하는 것입니다.
이 방법은 조직의 성과를 해치고
개인의 이익을 추구하는 직원들을 식별하는 데 도움이 됩니다.
이러한 방법들은 최고 경영자가 조직 내부의 문제를 객관적으로 파악하고,
직원들의 소신 있는 목소리를 듣기 위한 조치들입니다.
최고 경영자의 태도 변화와 함께
이러한 시스템적 접근이 조직의 건강한 운영을 위해 중요합니다.
객관적인 시각을 가진 외부 기관을 활용하는 것은
조직 내부의 문제점을 파악하고 해결하는 데 매우 유효한 접근 방식입니다.
내부적으로 어려운 1:1 전수 면담을 외부 기관을 통해 실시함으로써,
직원들의 고충과 회사의 문제점들을
보다 효과적으로 수집하고 분석할 수 있습니다.
이러한 과정을 통해 공통된 문제점들을 도출하고,
임원진이나 팀장들이 어느 정도 인지하고 있었지만,
최고 경영자에게는 알려지지 않았던 사항들을 확인하는 것은
조직의 효율성과 건강성을 향상시키는 데 크게 기여할 것입니다.
외부기관의 제3자적 시각을 통해
최고경영자는 조하리의 창에서
'보이지 않는 창'과 '미지의 창'을 알 수 있습니다.
조직분석 전문 기관 보러 가기
이번 편에서는 팀장급의 부적절한 조직 정치 발생 원인과
그에 대한 대처 방안에 대해 살펴보았습니다.
이러한 분석과 개선 방안은 조직이
더욱 건강하고 생산적으로 운영될 수 있는 기반을 마련할 것입니다.
감사합니다.
조직에서 가장 중요한 역할을 하는 것은 누구라고 생각합니까?
그야말로 가장 중요한 분은
회사의 흥망성쇠의 키를 쥐고 계신 ‘대표이사 (CEO)’일 것입니다.
그리고 대표이사의 의사결정을 돕고 회사의 비전과 목표를 실행하는
최고사령관인 ‘임원’도 조직에서 중요한 인물이겠죠.
그러나 저는 대표이사를 제외하고 회사에서 가장 중요한 인물을 꼽으라고 한다면
저는 ‘팀장/부서장’ (이하 ‘팀장’으로 칭하겠습니다.)을 꼽겠습니다.
제가 말하는 ‘팀장’의 의미는 각 부서별 최고 책임자를 뜻하는 것으로,
만약 부서 최고 책임자가 임원이라고 한다면 그
도 ‘팀장’의 범위에 포함되는 것으로 이해해주시기 바랍니다.
팀장의 역할
팀장은 조직에서 척추의 역할 또는 중간다리의 역할을 담당합니다.
회사의 목표와 미션을 받아 팀원들에게 전달하고,
목표와 미션을 달성할 수 있도록 전략을 세워
구체적인 행동 목표와 세부 계획을 세우게 됩니다.
또한 회사의 목표를 달성하는 데 있어
실무에서 겪는 어려움이나 고충들을 수집하고,
업무 수행에 있어 개선점이나 도입해야 할 부분들을 분석하여
경영진들에게 전달하는 역할을 담당하게 됩니다.
그런데 직장 생활을 하면서 아래와 같은 상황을 많이 겪어 보셨을 것입니다.
자기 부서에 대한 상부의 중요한 의사결정 내용을
자신도 알지 못하는데
타부서나 현장에서 전해 듣거나,
조직 전체와 관련된 중요 내용을
현장이 먼저 알고 있거나,
업무에 대한 개선점을 꾸준히 팀장에게 이야기하였고,
팀장은 임원회의 또는 이사회에서 보고했다고 했는데
나중에 보니 경영진이 전혀 모르고 있었다는 경험들입니다.
사례 1
한 회사의 실제적인 예시를 들어보겠습니다.
A라는 회사는 조합의 지속적인 임금 인상 요구로 인해
인건비가 급격하게 상승하여 회사가 경영을 할 수 없을 정도로
매출 대비 인건비 비율이 상당히 높아졌습니다.
직원들의 평균 근속년수도 상당히 높았고,
단체협약으로 인해 2000년도 초반까지 입사한 직원은
연차휴가가 매해 1일씩 추가되고,
근로기준법상 25일의 제약을 받지 않아,
일부 직원들은 연차휴가가 35일이나 되는 분들도 계셨습니다.
연차휴가와 별도로 연중휴가라는 여름휴가가 별도로 있었기에
13월의 월급을 톡톡히 받기 위해
근속년수가 높은 직원들은 연차휴가를 잘 사용하지 않았죠.
이런 이유로 연차휴가수당 지급이 회사에 상당한 부담이 되었고,
이에 대한 해결책으로 HR의 한 팀원은
그동안 시행하지 못했던 “연차촉진제도”를
도입하자고 지속적으로 건의하였으며,
수많은 관련 보고서를 작성하여 팀장에게 전달하였습니다.
이러한 보고서가 임원회의에서 보고되었으며,
연차촉진제도를 곧 시행할 것이라고 팀장을 통해 들었지만,
몇 달간 아무 진전이 없었습니다.
이에 그 팀원은 개인적으로 친분이 있는 다른 부서의 임원에게
연차촉진제도의 진행 상황에 대해 물었으나
전혀 알지 못한다고 하였고,
임원 회의에서도 보고된 바가 없다고 하였습니다.
몇 개월 후, 일부 임원들과 상위 직급의 직원들이 퇴사하면서
연차휴가수당을 받고 나가는 것을 보게 되면서,
팀장이 연차촉진제도에 대해 보고하지 않은 이유를 알게 되었습니다.
회사가 구조조정을 해야 할 정도로 상황이 좋지 않은 가운데,
연차촉진제도로 연간 약 10억 원의 인건비를 절감할 수 있었음에도 불구하고,
일부 퇴사할 고위 직원들의 이익을 보호하기 위해
연차촉진제도를 언급하지 않았던 것입니다.
이 팀원은 이러한 행위를 회사에 대한 중대한 배임으로 생각했으나
자신을 모시던 상사에 대한 정을 생각하여
구조조정 업무를 성실히 완료하고 조용히 퇴사하였습니다.
사례 2
제 경험으로는, 고충 상담을 위해 몇 개의 현장 지점을 방문했을 때,
한 직원이 “인사본부장님이 퇴사하신다던데요?”라고 말했습니다.
저는 그에 대해 전혀 들은 바도 없었고, 알지도 못해
“그건 헛소문일 겁니다. 그 분은 얼마나 열심히 일하시는데요.”라고 답했습니다.
2개월 후 인사본부장님이 실제로 퇴사하셨을 때,
저는 매우 충격을 받았습니다.
인사본부장님의 퇴사 소식이 충격적이었을 뿐만 아니라,
회사의 중요한 정책에 대해
직속 부서가 현장보다도 더 모르고 있었다는 사실이
더 큰 충격이었습니다.
이는 팀장급과 팀원 간 의사소통이 원활하지 못한 좋은 예입니다.
기타 사례
팀원 면담 시에 “계약직 주제에” “말단직원 주제에”라는 말을 자주 하는 팀장,
CS 차원에서 고객에게 사과하러 간 자리에서
고객이 팀원의 뺨을 때리고 싶다고 하자
팀장이 팀원에게 “야, 뺨 한 대 맞고 끝내자”라고 강요하여
무릎 꿇고 뺨을 맞은 사례,
조합 간부에게 상습적으로 모욕과 뺨을 맞은 팀원에게
“너가 의사소통을 잘못하니까 맞을 만하니 맞지”라는 언급을 한 팀장
등의 사례가 있습니다.
또한, 회사의 이슈에 대해 직접 보고서를 작성하지 못하는 팀장들도 상당히 많다고 합니다.
(지식노동자와 직장 민주화, 주진형)
막돼먹은 팀장들이 회사에 생존할 수 있는 이유
임원의 보고 사항에 대해
새벽이든 휴일이든 즉각적인 대응을 요구하는 팀장이
팀원들이 자체적으로 중요하다고 생각하여 올린 보고에 대해서는 왜 무시하는지,
그리고 팀원들을 함부로 대하고 막말하는 팀장들이
어떻게 회사에서 생존하는지에 대한 이유는 다음과 같습니다:
TOP의 의사결정 구조가 정치화되어 있다:
회사의 실질적 운영 능력이나 실력보다는
상위 직급의 지시에 잘 따르고,
임원진의 자리를 보존해 줄 수 있는 정책을 잘 만드는 팀장들이
승진하거나 좋은 대우를 받게 됩니다.
이 경우, 회사 내부의 의사결정 구조가 정치화될 수밖에 없습니다.
부서의 구조가 폐쇄적이다:
평가와 보고의 폐쇄성 때문에
조직 내부에서 의사소통이 원활하지 않습니다.
경영진과 실무진의 가교 역할을 하는 팀장은
양쪽의 정보들을 모두 취득할 수 있는 자리입니다.
경영진들과 의사소통하는 채널이 팀장을 통해서만 이루어지게 되면
자신에게 유리한 방향으로 정보들을 취사선택하게 됩니다.
조직의 권한 및 의사결정 구조가 상명하복식이다:
이러한 결정 구조는
차상위 직급 또는 차하위 직급 간 의사소통 경로가 끊어지게 만들어,
중요한 정보의 전달이 원활하지 않게 됩니다.
개인적 압박감과 생존 원리:
팀장은 임원 전의 마지막 정규직 자리이며,
가족을 부양하는 가장으로서의 압박감을 갖고 있습니다.
이 때문에 경영진의 눈에 들기 위해 “절대복종”하는 경우가 있습니다.
임원진 역시 계약직의 압박감과
가족 부양에 대한 책임으로 인해
생존 원리에 따라 행동하게 됩니다.
조직 정치와 상위 조직원에 대한 집중:
조직 정치에 빠져 팀원들의 목소리에
귀 기울일 시간이 부족해지고,
자신은 회사의 상위 조직원이라는 착각에 빠져
팀원들을 함부로 대하게 됩니다.
그러나 모든 조직 문제의 근원은 "대표"이다.
그러나 모든 문제의 근원은 대표이사 또는 최고 경영자에게 있습니다.
이들의 결정과 관리 스타일이
회사 전반의 문화와 의사결정 구조에 큰 영향을 미칩니다.
따라서, 조직의 문화와 의사소통 방식을 개선하기 위해서는
대표부터 변화해야 합니다.
조직문화를 개선하기 위한 실제적 방안
최고 경영자가 자신의 입맛에 맞는 달콤한 이야기만을 받아들이고,
쓴소리를 거부하는 태도에서 여러 조직 문제가 도미노처럼 발생합니다.
이러한 문제를 해결하기 위한 방안은 다음과 같습니다:
“쓴소리”를 할 수 있는 특별 부서 설립:
조선시대의 ‘사간원’처럼,
최고 경영자에게 쓴소리를 할 수 있는 부서를 설립하는 것입니다.
이 부서는 조직 정치를 견제하고,
회사의 비전과 미션이 실현 가능한지 지속적으로 피드백을 제공합니다.
이 부서는 현실적으로
팀의 실무를 담당하는 과장이나
대리급, 사원으로 구성되며,
직원 협의회나 노사협의회의 형태로 운영될 수 있습니다.
직원들이 소신 있게 일할 수 있도록 환경 조성:
최고 경영자는 직원들이
소신 있게 의견을 내고 일할 수 있는 환경을 조성해야 합니다.
저는 회사 사무실 한편에 포스트잇과 메모장, 우체통을 마련해 놓고
직원들이 익명으로 조직문화를 개선하는 의견을 낼 수 있도록 했습니다.
이 통은 분기별로 실시하는 전 직원들이 모이는 타운홀 미팅 때에만
오픈하여 공개할 수 있게 하였습니다.
사실 누군가를 특정해 욕을 써넣는다거나,
이상한 표현들이 나올까 봐 마음이 조마조마했었지만,
운영하는 3년 동안 아무런 문제가 없었고,
솔직하게 말로 못한 "사이다"같은 발언들이 많이 나와
직원들에게 큰 호응이 있었던 제도입니다.
이 글을 읽는 대표님이나 임원진이 있다면 한번 실행해 보세요.
외부기관을 통한 객관적인 조직 분석 활용:
조직 내부의 문제점을 정확히 파악하고 해결하기 위해
외부 전문기관의 조직 분석 서비스를 활용하는 것입니다.
이 방법은 조직의 성과를 해치고
개인의 이익을 추구하는 직원들을 식별하는 데 도움이 됩니다.
이러한 방법들은 최고 경영자가 조직 내부의 문제를 객관적으로 파악하고,
직원들의 소신 있는 목소리를 듣기 위한 조치들입니다.
최고 경영자의 태도 변화와 함께
이러한 시스템적 접근이 조직의 건강한 운영을 위해 중요합니다.
객관적인 시각을 가진 외부 기관을 활용하는 것은
조직 내부의 문제점을 파악하고 해결하는 데 매우 유효한 접근 방식입니다.
내부적으로 어려운 1:1 전수 면담을 외부 기관을 통해 실시함으로써,
직원들의 고충과 회사의 문제점들을
보다 효과적으로 수집하고 분석할 수 있습니다.
이러한 과정을 통해 공통된 문제점들을 도출하고,
임원진이나 팀장들이 어느 정도 인지하고 있었지만,
최고 경영자에게는 알려지지 않았던 사항들을 확인하는 것은
조직의 효율성과 건강성을 향상시키는 데 크게 기여할 것입니다.
외부기관의 제3자적 시각을 통해
최고경영자는 조하리의 창에서
'보이지 않는 창'과 '미지의 창'을 알 수 있습니다.
조직분석 전문 기관 보러 가기
이번 편에서는 팀장급의 부적절한 조직 정치 발생 원인과
그에 대한 대처 방안에 대해 살펴보았습니다.
이러한 분석과 개선 방안은 조직이
더욱 건강하고 생산적으로 운영될 수 있는 기반을 마련할 것입니다.
감사합니다.