자원 기반 관점(RBV)으로 타개하는 전략적 혼돈과 글로벌 경쟁 대응
사업부와 기업 차원에서 글로벌 경쟁과 기술 변화의 속도가 경영자들이 따라가기 어려울 정도로 가속화되고 있습니다. 시장 변화의 속도에 비해 전략 계획이 정적이고 느리다는 비판이 제기되고 있으며, 이는 기업에 심각한 문제를 초래하고 있습니다. IBM, Digital, GM, 웨스팅하우스와 같은 대기업들은 유연하고 빠른 소규모 경쟁자들에게 좌절을 경험했거나 GE와 ABB처럼 내부 조직 개혁과 변화 프로그램을 진행해야 했습니다. 이러한 상황은 전략기획의 필요성에 대한 무용론에 대응하기 위해 내부에 초점을 맞춘 새로운 전략적 접근법의 등장으로 이어졌습니다. 톰 피터스와 밥 워터먼의 '뛰어난 기업의 교훈', 총체적 품질경영(TQM), 리엔지니어링, 핵심 역량, 역량 기반 경쟁, 학습 조직 등 다양한 접근법이 나타났지만, 이들 간의 연관성은 명확하지 않아 전략에 대한 혼돈을 가중시켰습니다.
이러한 혼돈 속에서 기업의 자원이 동적인 경쟁 환경에서 어떻게 성과를 주도하는지 설명하는 경제학에 근거한 새로운 프레임워크, 자원 기반 관점(RBV)이 전략 분야에 등장했습니다. RBV는 기업 내부의 현상에 대한 분석과 산업 및 경쟁 환경에 대한 외부 분석을 결합하여, 왜 일부 경쟁자가 다른 기업보다 더 많은 수익을 내는지, 핵심 역량을 어떻게 실제 경영에 접목할지, 합리적인 다각화 전략을 어떻게 개발할지 등을 명확하게 설명합니다. 자원은 물질적일 수도 있고, 무형일 수도 있는데, 브랜드 명성이나 기술적 노하우, 조직 능력과 같이 다양한 형태를 가집니다. 이러한 가치 있는 자원의 보유는 기업이 경쟁사보다 우위를 점할 수 있게 하며, 탁월한 성과는 차별화한 자원을 개발하고 전략적으로 활용함으로써 달성됩니다. RBV는 1990년대 전략 수립에 있어 중요한 방법으로 자리잡을 전망입니다.
경쟁상 가치 있는 자원 (Competitively Valuable Resources)
경쟁에서의 가치 있는 자원은 독립적으로 평가될 수 없습니다. 이는 자원의 가치가 시장 역학에 의해 변할 수 있기 때문입니다. 특정 산업이나 시점에서 중요한 자원이 다른 상황에서는 그 가치를 발휘하지 못할 수 있습니다. 예를 들어, 바다가재에 대한 브랜딩 시도는 여러 차례 있었으나 성공한 사례는 없습니다. 개인용 컴퓨터 산업에서 브랜드명은 한때 중요했지만, IBM이 큰 비용을 지불한 후 깨달았듯이 이제는 그렇지 않습니다.
따라서 RBV는 기업이 무엇을 잘하는지에 대한 내부 능력과 시장 수요, 경쟁자들이 제공하는 것이 무엇인지에 대한 외부 산업 환경을 긴밀하게 연결합니다. 이렇게 보면 자원 기반 경쟁은 간단해 보일 수 있습니다. 하지만 실제로 경영자들은 자사의 자원을 객관적으로 확인하고 평가하는 데 어려움을 겪습니다. RBV는 가치 있는 자원을 평가하는 데 있어서 모호하고 주관적인 절차에 질서를 부여함으로써 경영자를 지원합니다.
자원이 효과적인 전략의 핵심이라는 것을 증명하기 위해선, 그 가치를 검증하는 몇 가지 외부 시장 테스트를 수행해야 합니다. 이러한 테스트 중 일부는 매우 직접적이며, 대부분의 경영자들은 이를 직관적으로 또는 무의식적으로 이해하고 있습니다.
VRIO 분석: 기업의 경쟁 우위 평가 프레임워크 VRIO 분석은 기업의 경쟁 우위를 평가하는 프레임워크입니다.
4가지 기준으로 구성된 이 프레임워크는 기업의 자원과 역량이 경쟁 우위를 제공하는지, 그리고 그 우위가 지속 가능한지를 판단하는 데 도움을 줍니다. 
1. 가치(Value): 기업의 자원과 역량이 고객에게 가치를 제공하는지 여부를 평가합니다. 고객 만족도: 고객이 기업의 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지 확인합니다.
- 시장 점유율: 기업이 시장에서 얼마나 큰 점유율을 차지하고 있는지 확인합니다.
- 수익성: 기업이 얼마나 많은 수익을 창출하고 있는지 확인합니다.
2. 희소성(Rarity): 기업의 자원과 역량이 경쟁자들에 의해 쉽게 복제될 수 있는지 여부를 평가합니다.
- 독점성: 기업이 특정 자원이나 역량에 대한 독점권을 가지고 있는지 확인합니다.
- 보호 장치: 기업이 자원과 역량을 보호하기 위한 장치를 가지고 있는지 확인합니다.
- 경쟁자의 접근성: 경쟁자들이 기업의 자원과 역량에 얼마나 쉽게 접근할 수 있는지 확인합니다.
3. 모방 불가능성(Imitability): 경쟁자들이 기업의 자원과 역량을 쉽게 모방할 수 있는지 여부를 평가합니다.
- 경로 의존성: 기업의 자원과 역량이 시간과 경험을 통해 축적된 것인지 확인합니다.
- 인과관계 모호성: 기업의 성공 요인이 명확하게 파악되지 않은지 확인합니다.
- 경제적 억제력: 기업의 자원과 역량을 모방하기 위한 비용이 경쟁자들에게 부담이 되는지 확인합니다.
4. 조직(Organization): 기업이 자원과 역량을 효과적으로 활용할 수 있는 조직적 능력을 가지고 있는지 여부를 평가합니다.
- 조직 문화: 기업이 혁신과 가치 창출을 장려하는 조직 문화를 가지고 있는지 확인합니다.
- 리더십: 기업이 비전을 제시하고 전략을 실행할 수 있는 리더십을 가지고 있는지 확인합니다.
- 동기 부여: 기업이 직원들이 최선을 다하도록 동기 부여할 수 있는 시스템을 가지고 있는지 확인합니다.
VRIO 분석은 기업이 자신의 경쟁 우위를 이해하고 지속 가능한 경쟁력을 유지하기 위해 필요한 전략을 수립하는 데 도움이 되는 유용한 프레임워크입니다.
1. 비모방성 테스트- 해당 자원은 경쟁자가 쉽게 복제할 수 있는가?
1) 복제의 어려움
자원의 복제 어려움은 경쟁 제한을 통한 가치 창출에 중심이 됩니다. 자원이 독특할수록 생성되는 수익은 지속 가능성이 높아집니다. 반대로 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있는 자원을 활용한 경영은 단기적 가치만 제공합니다.
그러나 기업 경영진이 이 기준을 엄격하게 적용하지 못해 모방 가능한 자원에 의존한 장기 전략을 세우는 일이 종종 발생합니다. 예를 들어, 미국 최초의 정육 포장 업체 IBP는 특정 지역에 건설된 자동화 공장과 저비용으로 고기를 처리하는 능력 등의 자산과 능력을 구축하여 1970년대 1.3% 수익률을 달성했습니다. 그러나 1980년대 후반, 콘아그라와 카길 같은 경쟁사가 이 자원을 모방하면서 IBP의 수익률은 0.4%로 감소했습니다.
비모방성은 영구적이지 않습니다. 대부분의 가치 있는 자원을 경쟁자들이 결국 모방할 방법을 찾게 됩니다. 따라서 경영진은 자원 관리 전략에 다음 중 하나 이상의 특성을 포함시켜 수익을 장기간 유지해야 합니다. 첫 번째는 모방 불가능한 물리적 특성입니다. 예를 들어, 부동산의 위치, 광물 자원의 채굴권, 또는 제약 특허와 같은 것이 여기에 해당합니다.
2) 경로의존성
많은 자원은 경로 의존성으로 인해 비모방성을 가집니다. 즉, 자원 축적 과정에서 발생하는 독특함과 희소성 때문입니다. 예를 들어, 거버의 유아식 브랜드명은 모방될 수 있지만, 거버 브랜드의 소비자 충성도를 재현하는 데는 많은 시간이 필요합니다.
성공적인 기술에 필요한 연구 결과의 누적을 대체하는 것은 R&D 프로그램에서도 거의 불가능합니다. 연구 과정에서 불가피한 '병목' 구간 때문에 이 과정을 단축시킬 수 없습니다.
3) 인과관계 모호성
인과관계의 모호성은 비모방성의 세 번째 원천입니다. 경쟁자들이 가치 있는 자원이 무엇인지, 어떻게 재창출할 수 있는지를 알아내기 어려워 집니다. 예를 들어, 러버메이드의 연속적인 성공을 재현하는 것은 어렵습니다. 조직 역량도 인과관계가 불분명한 자원의 예입니다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공의 성공적인 저비용 전략을 모방하는 것은 가능하지만, 그 문화와 분위기는 재현하기 어렵습니다.
4) 경제적 억제력
경제적 억제력은 비모방성의 마지막 원천으로, 대규모 투자를 통한 자원 확보 시 경쟁자가 시장 잠재력 제한으로 인해 투자를 포기하게 만듭니다. 예를 들어, 고급 판유리 산업에서는 엄청난 투자가 필요하며, 이러한 자산은 다른 산업에 활용할 수 없습니다. 따라서 이 자산을 보유한 기업은 경쟁을 끝까지 견뎌낼 확신을 가집니다. 이로 인해 경쟁 기업은 모방을 포기하게 됩니다.
2. 내구성 테스트 - 해당 자원은 얼마나 오랫동안 경쟁 우위를 유지할 수 있는가?
자원의 가치 지속 기간 검증은 자원이 시간이 지나며 경쟁 우위를 유지하는지 확인합니다. 대부분의 산업이 빠르게 변화함을 인식하는 오늘날의 경영자들은 자원 가치가 신속히 감소할 수 있음을 알고 있습니다. 예를 들어, 디즈니 브랜드는 월트 디즈니 사후 20년 간 관리 미흡에도 불구하고 생존했습니다. 반면, 반도체 메모리 산업에서는 기술적 노하우가 빠르게 소모되는 예입니다.
경제학자 조지프 슘페터는 1930년대 혁신이 기업을 시장 지배자로 만들지만, 자원이 쉽게 모방되거나 다음 혁신에 의해 뒤처질 수 있음을 발견했습니다. 그의 '창조적 파괴' 개념은 기업과 산업이 경험하는 지속적인 변화 압력을 설명합니다. 핵심 역량의 장기 지속을 기대하는 것은 위험하며, 이들은 제한된 수명을 가지고 일시적인 이익만을 제공합니다.
3. 전용성 테스트 - 자원으로부터 창출된 가치는 누구에게 귀속되는가?
자원으로부터 생성된 가치의 수혜자 확인은 자동적으로 자원 소유 기업에게 귀속되지 않음을 의미합니다. 가치 분배는 다양한 이해관계자 간 거래에 달려 있습니다. 인적 네트워크와 투자은행 관계를 주요 자원으로 하는 LBO 기업 사례에서 볼 수 있듯, 이 자원은 개인에게 속하며, 그들이 이익의 대부분을 차지하도록 할 수 있습니다. 기업에 전적으로 속하지 않는 자원에 기반한 전략은 수익 확보를 어렵게 만듭니다.
4. 대체 가능성 테스트 - 해당 자원은 다른 자원으로 대체될 수 있는가?
독특한 자원이 다른 자원으로 대체될 수 있는지 검증은 모든 전략가가 주시하는 대체 상품의 잠재적 영향을 고려합니다. 예를 들어, 철강산업은 최근 20년 동안 캔맥주 시장에서 알루미늄 제조업체에게 시장을 잃었습니다. 자원 기반 관점은 하위 레벨 자원에도 적용됩니다. 1980년대 초, 피플 익스프레스 항공은 저가 정책과 차별화된 접근법으로 시장에 도전했습니다. 기존 항공사들은 다른 자원을 활용하여 이에 대응했으며, 이 대체 수단은 피플 익스프레스의 파산과 업계 퇴출을 초래했습니다.
5. 경쟁적 우월성 테스트 - 해당 자원은 경쟁자들에 비해 어떤 우위를 가지고 있는가?
자원의 상대적 가치 평가는 경영진이 종종 간과하는 중요한 단계입니다. 핵심 역량에 대한 현재의 이해는 대부분 부정확합니다. 많은 기업들이 자신들이 상대적으로 잘 수행하는 활동을 찾아 그것을 핵심 역량으로 지목합니다. 그러나 핵심 역량은 단순히 기업이 내부적으로 가장 잘하는 활동이 아니라 경쟁사보다 우월한 활동에 대한 정밀한 외부 평가의 결과여야 합니다.
이런 맥락에서 '차별적 역량'이라는 용어가 더 적합할 수 있습니다. 많은 소비재 기업들이 자신들의 핵심 역량으로 고객 마케팅 기술을 주장하지만, 실제로 해당 활동을 잘 수행한다고 해도, 더 뛰어난 기술을 가진 경쟁자들 또한 같은 전략을 채택하고 있을 수 있습니다. 따라서 이러한 핵심 역량에 기반한 전략은 기업을 곧 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.
핵심 역량의 분해: 경쟁적 우월성을 위한 세밀한 접근 방법
핵심 역량의 공허함을 피하려면 기업의 자원을 세부적으로 분해해야 합니다. 예를 들어, '고객 마케팅 기술'이라는 넓은 범주는 효과적인 브랜드 관리 같은 보다 세분화된 카테고리로 나눌 수 있으며, 이는 다시 제품 라인 확장이나 비용 절감형 쿠폰 전략 같은 구체적인 전략으로 세분화할 수 있습니다. 이러한 구체적인 분석을 통해서만 기업의 독특한 경쟁 우위를 식별하고 데이터 분석을 통해 측정할 수 있습니다. 예를 들어, 크래프트 제너럴 푸드와 유니레버의 고객 마케팅 기술을 비교하는 것은 어려울 수 있지만, 어느 회사가 제품 라인 확장에서 더 성공적이었는지는 수치적으로 평가할 수 있습니다.
자원의 분해는 차별적 자원을 식별하는 데 중요할 뿐만 아니라 실행 가능한 통찰을 제공하는 데도 중요합니다. 많은 기업들이 핵심 역량 보고서를 작성했지만, 실제로 어떤 조치를 취해야 할지 결정하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 의료 진단 기기 제조업체의 경우, 계측기 제조를 핵심 역량으로 정의했지만, 이는 행동 지침으로는 너무 광범위했습니다. 더 깊이 파고들어 분석함으로써, 해당 기업은 자신들의 강점을 기계와 사용자 인터페이스 디자인의 우수성으로 좁혀 정의할 수 있었고, 이를 바탕으로 인간공학 전문가를 채용하고 기술이 아닌 관리자가 운영하는 병원 시장으로 확장해 경쟁 우위를 확보할 수 있었습니다.
분해 방식이 경쟁적 우월성을 식별하는 주요 방법이긴 하지만, 때로는 가치가 여러 기술의 조합에서 나올 수 있습니다. 각각의 기술이 개별적으로는 최고가 아닐 수 있지만, 결합될 때 더 우수한 성능을 발휘할 수 있습니다. 예를 들어, 하니웰의 산업 자동화 설비는 시장에서 성공적이었지만, 그 구성요소나 소프트웨어 각각은 최상이 아니었습니다. 이런 경우 경쟁적 우월성은 가중평균 또는 시스템 통합 능력에 있을 수 있습니다.
이러한 사례들은 경영자들에게 중요한 자원이 무엇인지 결정할 때 시장의 객관적 데이터에 기초해야 한다는 교훈을 줍니다. 경험에 따르면 경영자들이 종종 핵심 역량을 직관적으로 파악하려 하며, 정확한 답을 얻기 위한 구체적 분석과 연구를 소홀히 하는 경우가 많습니다.
핵심 자원의 이해와 전략적 중요성
경영진은 비모방성, 내구성, 전용성, 대체 가능성, 그리고 경쟁적 우월성의 다섯 가지 테스트를 통과하는 자원을 기반으로 전략을 수립해야 합니다. 종종 최고의 자산은 물리적이 아닌 무형의 자산일 수 있으며, 최근 기업 문화, 기술, 변화를 주도하는 리더십 등 기업 자산의 비물질적 측면이 더욱 강조되고 있습니다. 이 테스트들은 시장의 역동성이 자원 가치에 얼마나 큰 영향을 미치는지를 드러내며, 경영자들에게 내외부 환경을 모두 고려할 것을 권고합니다.
그러나 많은 기업들이 경쟁적 가치를 지닌 자원을 기반으로 이상적인 위치에 자리잡지 못하고 있습니다. 기업이 보유한 자원은 다양하며, 일부는 우수하지만 다른 일부는 평범하거나 IBM의 단일한 문화처럼 명확한 문제를 지니고 있습니다. 대다수의 기업 자원은 시장의 객관적 테스트를 통과하지 못합니다.
독특한 자산과 능력을 갖춘 기업도 안전하지 않습니다. 가치 있는 자원은 다른 자원과 결합되어야 하며, 시장에서 기업을 차별화하는 활동과 정책에 통합되어야 합니다. 결국 경쟁사도 유사한 핵심 역량을 개발할 것입니다.
전략은 또한 경영진이 미래를 예측하고 현재의 자원 가치가 경쟁과 시간에 의해 소멸되기 전에 이를 활용할 수 있도록 요구합니다. 제록스의 사례에서 볼 수 있듯, 자신의 기술이 독보적이라고 믿었지만, 시간이 지나면서 경쟁사에게 시장을 잃었습니다.
변화하는 세계에서 기업은 경쟁의 최전선에서 지속적인 긴장을 유지하고 다음 경쟁 단계에 대비해야 합니다. 이는 경영진이 현재의 자원을 지속적으로 투자하고 업그레이드하여 미래의 경쟁 우위를 확보하고 매력적인 시장에 진입할 수 있도록 해야 함을 의미합니다.
모든 자원은 시간이 지남에 따라 가치가 감소하기 때문에, 효과적인 기업 전략은 가치 있는 자원을 구축하고 유지하기 위한 지속적인 투자를 필요로 합니다. 디즈니의 경우, CEO로서 마이클 아이스너는 애니메이션 투자를 재활성화하여 회사의 매출을 증가시켰습니다. 마크스 & 스펜서도 소매업에서의 위치를 유지하고 강화하기 위해 지속적으로 투자해 왔습니다.
전략적 자산에 재투자하는 것은 필수적입니다. 전통적인 사업부제 기업에서는 종종 전사적 자원 관리가 소홀해질 수 있습니다. 중요한 자원을 보호하고 육성하는 역할은 경영진의 중요한 책임입니다. 쿠퍼 인더스트리와 같은 다각화된 제조업체는 회사 전체의 제조 기술을 개선하기 위해 특별한 서비스 그룹을 설립했습니다.
핵심 역량에 투자하기 전에 산업의 경쟁적 동인을 점검하는 것은 중요합니다. 잘못된 시장 상황 판단은 낮은 수익을 가져오는 자원에 대한 과도한 투자로 이어질 수 있습니다. 이는 마스코와 같은 회사에서 볼 수 있는 사례입니다. 자원에 투자하기 전에, 해당 산업의 구조와 경쟁 환경을 면밀히 분석하는 것이 필수적입니다.
자원 업그레이드 전략: 기업 성장을 위한 새로운 경쟁력 개발
자원의 업그레이드는 기업이 기존의 성과를 넘어서는 새로운 경쟁력을 개발하는 과정을 의미합니다. 이를 달성하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 첫 번째 방법은 인텔이 '인텔 인사이드' 브랜드명을 통해 기술 자원에 새로운 가치를 추가한 것과 같이, 새로운 자원을 통합하는 것입니다. 두 번째 방법은 AT&T가 멀티미디어 능력 개발에 주력하며 현재의 네트워크 하부구조를 업그레이드한 것처럼, 예상되는 가치 하락에 대비해 현재 능력을 대체할 새로운 자원으로 전환하는 것입니다.
마지막 방법으로는 누코처럼 더 매력적인 산업으로 진입하기 위해 자원 위치를 이동시키는 것입니다. 누코는 강재 산업에서 더 차별화된 얇은 슬라브 캐스트 철판 사업으로 전환하여 경쟁적 위치를 개선했습니다.
장기간에 걸쳐 새로운 역량을 순차적으로 추가해 온 기업이 자원 업그레이드에서 가장 성공적입니다. 샤프는 초기에 일본 가전제품 시장에서 '이류' 기업이었으나, 혁신을 통해 R&D 시설을 구축하고, 제한된 기술을 활용해 세계 최초의 전자 계산기를 개발하는 등 기술과 제품을 순차적으로 업그레이드했습니다. 이러한 선순환은 샤프가 LCD 기술에 주목하고, 시장에서 우위를 점할 수 있는 다양한 신제품을 개발하는 기반을 마련했습니다. 샤프의 성공은 기술 개발, 시장 진입, 조직 능력의 지속적인 개선을 통해 이루어졌으며, 오늘날 LCD 시장의 선두 주자이자 가전 시장의 주요 업체로 자리매김했습니다.
기업 전략은 자사의 자원을 활용하여 경쟁적 우위를 창출할 수 있는 시장을 식별하고, 그 시장에 투자하거나 새로운 시장에서의 경쟁을 통해 자원을 개선해야 합니다. 자원을 적극적으로 활용하지 못하면 디즈니가 창립자 사후 겪었던 것처럼 기업 가치가 저하될 위험이 있습니다.
기업 전략의 함정: 자원의 이전 가능성과 다각화의 오류
좋은 기업 전략은 기업이 사업 영역을 지속적으로 재평가하도록 요구합니다. 중요한 질문은 기업의 가치 있는 자산이 어느 정도의 시장에 적용될 수 있는지에 관한 것입니다. 자원의 범위는 일반적인 경영 기술과 같은 대체 가능한 자원에서부터 특화된 과학 기술과 같은 매우 특화된 자원에 이르기까지 다양합니다. 특화된 자원은 경쟁 우위를 유지하는 데 필수적이지만, 너무 특화되어 다른 환경에서는 가치를 잃기 쉽습니다. 예를 들어, 셸의 석유 브랜드는 자동차나 에너지 산업 외부로는 쉽게 이전될 수 없으나, 에너지 영역 내에서는 큰 가치를 지닙니다.
자원 기반 관점(RBV)은 기업이 다각화를 시도할 때 자주 저지르는 세 가지 전략적 오류를 드러냅니다.
첫 번째 오류는 특정 자산의 이전 가능성을 과대평가하는 것입니다. 가치 있는 자원은 새로운 시장에 적용하기 어렵습니다. 예를 들어, 막스&스펜서는 영국에서의 성공을 북미 시장으로 확장하려는 시도에서 실패했습니다. 이는 시장 환경이 경쟁 우위 형성에 중요한 역할을 하는 것을 잘못 판단한 사례입니다.
두 번째 오류는 특히 수익률이 높은 산업에서 자신의 경쟁 능력을 과대 평가하는 것입니다. 이러한 산업은 종종 높은 진입장벽으로 인해 매력적이지만, 이는 실제로 자원의 장벽입니다. 필요한 자원을 축적하는 것이 어렵기 때문에 경쟁자들이 진입하기 어렵습니다. 예를 들어, 필립 모리스는 청량음료 사업에 진입했다가 실패했습니다.
세 번째 오류는 특정 시장의 경쟁 역학을 고려하지 않고 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁 우위를 제공할 것이라고 가정하는 것입니다. 크라이슬러는 우주항공 산업에 진입했다가 핵심 사업으로 돌아섰습니다.
그럼에도 불구하고, 디즈니처럼 자원을 적절하게 활용한 기업은 상당한 보상을 받습니다. 뉴웰은 다양한 시장에서 우수한 위치를 차지하기 위해 여러 능력을 개발하고 활용한 뛰어난 사례입니다. 뉴웰은 인수한 회사들이 집중화된 통제 시스템을 통해 효율성을 극대화하도록 지원했습니다. 이 시스템은 대형 할인점과의 컴퓨터 연결을 통한 송장 발송과 자동 재고 보충 등을 가능하게 했습니다.
- 이글은 동아DBR의 글을 거의 그대로 인용하였습니다. 항상 마음속에 담아두고 있는 조직전략관점이라 이렇게 소개합니다.
원문 보러 가기
References
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HBR
자원 기반 관점(RBV)으로 타개하는 전략적 혼돈과 글로벌 경쟁 대응
사업부와 기업 차원에서 글로벌 경쟁과 기술 변화의 속도가 경영자들이 따라가기 어려울 정도로 가속화되고 있습니다. 시장 변화의 속도에 비해 전략 계획이 정적이고 느리다는 비판이 제기되고 있으며, 이는 기업에 심각한 문제를 초래하고 있습니다. IBM, Digital, GM, 웨스팅하우스와 같은 대기업들은 유연하고 빠른 소규모 경쟁자들에게 좌절을 경험했거나 GE와 ABB처럼 내부 조직 개혁과 변화 프로그램을 진행해야 했습니다. 이러한 상황은 전략기획의 필요성에 대한 무용론에 대응하기 위해 내부에 초점을 맞춘 새로운 전략적 접근법의 등장으로 이어졌습니다. 톰 피터스와 밥 워터먼의 '뛰어난 기업의 교훈', 총체적 품질경영(TQM), 리엔지니어링, 핵심 역량, 역량 기반 경쟁, 학습 조직 등 다양한 접근법이 나타났지만, 이들 간의 연관성은 명확하지 않아 전략에 대한 혼돈을 가중시켰습니다.
이러한 혼돈 속에서 기업의 자원이 동적인 경쟁 환경에서 어떻게 성과를 주도하는지 설명하는 경제학에 근거한 새로운 프레임워크, 자원 기반 관점(RBV)이 전략 분야에 등장했습니다. RBV는 기업 내부의 현상에 대한 분석과 산업 및 경쟁 환경에 대한 외부 분석을 결합하여, 왜 일부 경쟁자가 다른 기업보다 더 많은 수익을 내는지, 핵심 역량을 어떻게 실제 경영에 접목할지, 합리적인 다각화 전략을 어떻게 개발할지 등을 명확하게 설명합니다. 자원은 물질적일 수도 있고, 무형일 수도 있는데, 브랜드 명성이나 기술적 노하우, 조직 능력과 같이 다양한 형태를 가집니다. 이러한 가치 있는 자원의 보유는 기업이 경쟁사보다 우위를 점할 수 있게 하며, 탁월한 성과는 차별화한 자원을 개발하고 전략적으로 활용함으로써 달성됩니다. RBV는 1990년대 전략 수립에 있어 중요한 방법으로 자리잡을 전망입니다.
경쟁상 가치 있는 자원 (Competitively Valuable Resources)
경쟁에서의 가치 있는 자원은 독립적으로 평가될 수 없습니다. 이는 자원의 가치가 시장 역학에 의해 변할 수 있기 때문입니다. 특정 산업이나 시점에서 중요한 자원이 다른 상황에서는 그 가치를 발휘하지 못할 수 있습니다. 예를 들어, 바다가재에 대한 브랜딩 시도는 여러 차례 있었으나 성공한 사례는 없습니다. 개인용 컴퓨터 산업에서 브랜드명은 한때 중요했지만, IBM이 큰 비용을 지불한 후 깨달았듯이 이제는 그렇지 않습니다.
따라서 RBV는 기업이 무엇을 잘하는지에 대한 내부 능력과 시장 수요, 경쟁자들이 제공하는 것이 무엇인지에 대한 외부 산업 환경을 긴밀하게 연결합니다. 이렇게 보면 자원 기반 경쟁은 간단해 보일 수 있습니다. 하지만 실제로 경영자들은 자사의 자원을 객관적으로 확인하고 평가하는 데 어려움을 겪습니다. RBV는 가치 있는 자원을 평가하는 데 있어서 모호하고 주관적인 절차에 질서를 부여함으로써 경영자를 지원합니다.
자원이 효과적인 전략의 핵심이라는 것을 증명하기 위해선, 그 가치를 검증하는 몇 가지 외부 시장 테스트를 수행해야 합니다. 이러한 테스트 중 일부는 매우 직접적이며, 대부분의 경영자들은 이를 직관적으로 또는 무의식적으로 이해하고 있습니다.
VRIO 분석은 기업의 경쟁 우위를 평가하는 프레임워크입니다.
4가지 기준으로 구성된 이 프레임워크는 기업의 자원과 역량이 경쟁 우위를 제공하는지, 그리고 그 우위가 지속 가능한지를 판단하는 데 도움을 줍니다.
1. 가치(Value): 기업의 자원과 역량이 고객에게 가치를 제공하는지 여부를 평가합니다. 고객 만족도: 고객이 기업의 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지 확인합니다.
- 시장 점유율: 기업이 시장에서 얼마나 큰 점유율을 차지하고 있는지 확인합니다.
- 수익성: 기업이 얼마나 많은 수익을 창출하고 있는지 확인합니다.
2. 희소성(Rarity): 기업의 자원과 역량이 경쟁자들에 의해 쉽게 복제될 수 있는지 여부를 평가합니다.
- 독점성: 기업이 특정 자원이나 역량에 대한 독점권을 가지고 있는지 확인합니다.
- 보호 장치: 기업이 자원과 역량을 보호하기 위한 장치를 가지고 있는지 확인합니다.
- 경쟁자의 접근성: 경쟁자들이 기업의 자원과 역량에 얼마나 쉽게 접근할 수 있는지 확인합니다.
3. 모방 불가능성(Imitability): 경쟁자들이 기업의 자원과 역량을 쉽게 모방할 수 있는지 여부를 평가합니다.
- 경로 의존성: 기업의 자원과 역량이 시간과 경험을 통해 축적된 것인지 확인합니다.
- 인과관계 모호성: 기업의 성공 요인이 명확하게 파악되지 않은지 확인합니다.
- 경제적 억제력: 기업의 자원과 역량을 모방하기 위한 비용이 경쟁자들에게 부담이 되는지 확인합니다.
4. 조직(Organization): 기업이 자원과 역량을 효과적으로 활용할 수 있는 조직적 능력을 가지고 있는지 여부를 평가합니다.
- 조직 문화: 기업이 혁신과 가치 창출을 장려하는 조직 문화를 가지고 있는지 확인합니다.
- 리더십: 기업이 비전을 제시하고 전략을 실행할 수 있는 리더십을 가지고 있는지 확인합니다.
- 동기 부여: 기업이 직원들이 최선을 다하도록 동기 부여할 수 있는 시스템을 가지고 있는지 확인합니다.
VRIO 분석은 기업이 자신의 경쟁 우위를 이해하고 지속 가능한 경쟁력을 유지하기 위해 필요한 전략을 수립하는 데 도움이 되는 유용한 프레임워크입니다.
1. 비모방성 테스트- 해당 자원은 경쟁자가 쉽게 복제할 수 있는가?
1) 복제의 어려움
자원의 복제 어려움은 경쟁 제한을 통한 가치 창출에 중심이 됩니다. 자원이 독특할수록 생성되는 수익은 지속 가능성이 높아집니다. 반대로 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있는 자원을 활용한 경영은 단기적 가치만 제공합니다.
그러나 기업 경영진이 이 기준을 엄격하게 적용하지 못해 모방 가능한 자원에 의존한 장기 전략을 세우는 일이 종종 발생합니다. 예를 들어, 미국 최초의 정육 포장 업체 IBP는 특정 지역에 건설된 자동화 공장과 저비용으로 고기를 처리하는 능력 등의 자산과 능력을 구축하여 1970년대 1.3% 수익률을 달성했습니다. 그러나 1980년대 후반, 콘아그라와 카길 같은 경쟁사가 이 자원을 모방하면서 IBP의 수익률은 0.4%로 감소했습니다.
비모방성은 영구적이지 않습니다. 대부분의 가치 있는 자원을 경쟁자들이 결국 모방할 방법을 찾게 됩니다. 따라서 경영진은 자원 관리 전략에 다음 중 하나 이상의 특성을 포함시켜 수익을 장기간 유지해야 합니다. 첫 번째는 모방 불가능한 물리적 특성입니다. 예를 들어, 부동산의 위치, 광물 자원의 채굴권, 또는 제약 특허와 같은 것이 여기에 해당합니다.
2) 경로의존성
많은 자원은 경로 의존성으로 인해 비모방성을 가집니다. 즉, 자원 축적 과정에서 발생하는 독특함과 희소성 때문입니다. 예를 들어, 거버의 유아식 브랜드명은 모방될 수 있지만, 거버 브랜드의 소비자 충성도를 재현하는 데는 많은 시간이 필요합니다.
성공적인 기술에 필요한 연구 결과의 누적을 대체하는 것은 R&D 프로그램에서도 거의 불가능합니다. 연구 과정에서 불가피한 '병목' 구간 때문에 이 과정을 단축시킬 수 없습니다.
3) 인과관계 모호성
인과관계의 모호성은 비모방성의 세 번째 원천입니다. 경쟁자들이 가치 있는 자원이 무엇인지, 어떻게 재창출할 수 있는지를 알아내기 어려워 집니다. 예를 들어, 러버메이드의 연속적인 성공을 재현하는 것은 어렵습니다. 조직 역량도 인과관계가 불분명한 자원의 예입니다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공의 성공적인 저비용 전략을 모방하는 것은 가능하지만, 그 문화와 분위기는 재현하기 어렵습니다.
4) 경제적 억제력
경제적 억제력은 비모방성의 마지막 원천으로, 대규모 투자를 통한 자원 확보 시 경쟁자가 시장 잠재력 제한으로 인해 투자를 포기하게 만듭니다. 예를 들어, 고급 판유리 산업에서는 엄청난 투자가 필요하며, 이러한 자산은 다른 산업에 활용할 수 없습니다. 따라서 이 자산을 보유한 기업은 경쟁을 끝까지 견뎌낼 확신을 가집니다. 이로 인해 경쟁 기업은 모방을 포기하게 됩니다.
2. 내구성 테스트 - 해당 자원은 얼마나 오랫동안 경쟁 우위를 유지할 수 있는가?
자원의 가치 지속 기간 검증은 자원이 시간이 지나며 경쟁 우위를 유지하는지 확인합니다. 대부분의 산업이 빠르게 변화함을 인식하는 오늘날의 경영자들은 자원 가치가 신속히 감소할 수 있음을 알고 있습니다. 예를 들어, 디즈니 브랜드는 월트 디즈니 사후 20년 간 관리 미흡에도 불구하고 생존했습니다. 반면, 반도체 메모리 산업에서는 기술적 노하우가 빠르게 소모되는 예입니다.
경제학자 조지프 슘페터는 1930년대 혁신이 기업을 시장 지배자로 만들지만, 자원이 쉽게 모방되거나 다음 혁신에 의해 뒤처질 수 있음을 발견했습니다. 그의 '창조적 파괴' 개념은 기업과 산업이 경험하는 지속적인 변화 압력을 설명합니다. 핵심 역량의 장기 지속을 기대하는 것은 위험하며, 이들은 제한된 수명을 가지고 일시적인 이익만을 제공합니다.
3. 전용성 테스트 - 자원으로부터 창출된 가치는 누구에게 귀속되는가?
자원으로부터 생성된 가치의 수혜자 확인은 자동적으로 자원 소유 기업에게 귀속되지 않음을 의미합니다. 가치 분배는 다양한 이해관계자 간 거래에 달려 있습니다. 인적 네트워크와 투자은행 관계를 주요 자원으로 하는 LBO 기업 사례에서 볼 수 있듯, 이 자원은 개인에게 속하며, 그들이 이익의 대부분을 차지하도록 할 수 있습니다. 기업에 전적으로 속하지 않는 자원에 기반한 전략은 수익 확보를 어렵게 만듭니다.
4. 대체 가능성 테스트 - 해당 자원은 다른 자원으로 대체될 수 있는가?
독특한 자원이 다른 자원으로 대체될 수 있는지 검증은 모든 전략가가 주시하는 대체 상품의 잠재적 영향을 고려합니다. 예를 들어, 철강산업은 최근 20년 동안 캔맥주 시장에서 알루미늄 제조업체에게 시장을 잃었습니다. 자원 기반 관점은 하위 레벨 자원에도 적용됩니다. 1980년대 초, 피플 익스프레스 항공은 저가 정책과 차별화된 접근법으로 시장에 도전했습니다. 기존 항공사들은 다른 자원을 활용하여 이에 대응했으며, 이 대체 수단은 피플 익스프레스의 파산과 업계 퇴출을 초래했습니다.
5. 경쟁적 우월성 테스트 - 해당 자원은 경쟁자들에 비해 어떤 우위를 가지고 있는가?
자원의 상대적 가치 평가는 경영진이 종종 간과하는 중요한 단계입니다. 핵심 역량에 대한 현재의 이해는 대부분 부정확합니다. 많은 기업들이 자신들이 상대적으로 잘 수행하는 활동을 찾아 그것을 핵심 역량으로 지목합니다. 그러나 핵심 역량은 단순히 기업이 내부적으로 가장 잘하는 활동이 아니라 경쟁사보다 우월한 활동에 대한 정밀한 외부 평가의 결과여야 합니다.
이런 맥락에서 '차별적 역량'이라는 용어가 더 적합할 수 있습니다. 많은 소비재 기업들이 자신들의 핵심 역량으로 고객 마케팅 기술을 주장하지만, 실제로 해당 활동을 잘 수행한다고 해도, 더 뛰어난 기술을 가진 경쟁자들 또한 같은 전략을 채택하고 있을 수 있습니다. 따라서 이러한 핵심 역량에 기반한 전략은 기업을 곧 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.
핵심 역량의 분해: 경쟁적 우월성을 위한 세밀한 접근 방법
핵심 역량의 공허함을 피하려면 기업의 자원을 세부적으로 분해해야 합니다. 예를 들어, '고객 마케팅 기술'이라는 넓은 범주는 효과적인 브랜드 관리 같은 보다 세분화된 카테고리로 나눌 수 있으며, 이는 다시 제품 라인 확장이나 비용 절감형 쿠폰 전략 같은 구체적인 전략으로 세분화할 수 있습니다. 이러한 구체적인 분석을 통해서만 기업의 독특한 경쟁 우위를 식별하고 데이터 분석을 통해 측정할 수 있습니다. 예를 들어, 크래프트 제너럴 푸드와 유니레버의 고객 마케팅 기술을 비교하는 것은 어려울 수 있지만, 어느 회사가 제품 라인 확장에서 더 성공적이었는지는 수치적으로 평가할 수 있습니다.
자원의 분해는 차별적 자원을 식별하는 데 중요할 뿐만 아니라 실행 가능한 통찰을 제공하는 데도 중요합니다. 많은 기업들이 핵심 역량 보고서를 작성했지만, 실제로 어떤 조치를 취해야 할지 결정하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 의료 진단 기기 제조업체의 경우, 계측기 제조를 핵심 역량으로 정의했지만, 이는 행동 지침으로는 너무 광범위했습니다. 더 깊이 파고들어 분석함으로써, 해당 기업은 자신들의 강점을 기계와 사용자 인터페이스 디자인의 우수성으로 좁혀 정의할 수 있었고, 이를 바탕으로 인간공학 전문가를 채용하고 기술이 아닌 관리자가 운영하는 병원 시장으로 확장해 경쟁 우위를 확보할 수 있었습니다.
분해 방식이 경쟁적 우월성을 식별하는 주요 방법이긴 하지만, 때로는 가치가 여러 기술의 조합에서 나올 수 있습니다. 각각의 기술이 개별적으로는 최고가 아닐 수 있지만, 결합될 때 더 우수한 성능을 발휘할 수 있습니다. 예를 들어, 하니웰의 산업 자동화 설비는 시장에서 성공적이었지만, 그 구성요소나 소프트웨어 각각은 최상이 아니었습니다. 이런 경우 경쟁적 우월성은 가중평균 또는 시스템 통합 능력에 있을 수 있습니다.
이러한 사례들은 경영자들에게 중요한 자원이 무엇인지 결정할 때 시장의 객관적 데이터에 기초해야 한다는 교훈을 줍니다. 경험에 따르면 경영자들이 종종 핵심 역량을 직관적으로 파악하려 하며, 정확한 답을 얻기 위한 구체적 분석과 연구를 소홀히 하는 경우가 많습니다.
핵심 자원의 이해와 전략적 중요성
경영진은 비모방성, 내구성, 전용성, 대체 가능성, 그리고 경쟁적 우월성의 다섯 가지 테스트를 통과하는 자원을 기반으로 전략을 수립해야 합니다. 종종 최고의 자산은 물리적이 아닌 무형의 자산일 수 있으며, 최근 기업 문화, 기술, 변화를 주도하는 리더십 등 기업 자산의 비물질적 측면이 더욱 강조되고 있습니다. 이 테스트들은 시장의 역동성이 자원 가치에 얼마나 큰 영향을 미치는지를 드러내며, 경영자들에게 내외부 환경을 모두 고려할 것을 권고합니다.
그러나 많은 기업들이 경쟁적 가치를 지닌 자원을 기반으로 이상적인 위치에 자리잡지 못하고 있습니다. 기업이 보유한 자원은 다양하며, 일부는 우수하지만 다른 일부는 평범하거나 IBM의 단일한 문화처럼 명확한 문제를 지니고 있습니다. 대다수의 기업 자원은 시장의 객관적 테스트를 통과하지 못합니다.
독특한 자산과 능력을 갖춘 기업도 안전하지 않습니다. 가치 있는 자원은 다른 자원과 결합되어야 하며, 시장에서 기업을 차별화하는 활동과 정책에 통합되어야 합니다. 결국 경쟁사도 유사한 핵심 역량을 개발할 것입니다.
전략은 또한 경영진이 미래를 예측하고 현재의 자원 가치가 경쟁과 시간에 의해 소멸되기 전에 이를 활용할 수 있도록 요구합니다. 제록스의 사례에서 볼 수 있듯, 자신의 기술이 독보적이라고 믿었지만, 시간이 지나면서 경쟁사에게 시장을 잃었습니다.
변화하는 세계에서 기업은 경쟁의 최전선에서 지속적인 긴장을 유지하고 다음 경쟁 단계에 대비해야 합니다. 이는 경영진이 현재의 자원을 지속적으로 투자하고 업그레이드하여 미래의 경쟁 우위를 확보하고 매력적인 시장에 진입할 수 있도록 해야 함을 의미합니다.
모든 자원은 시간이 지남에 따라 가치가 감소하기 때문에, 효과적인 기업 전략은 가치 있는 자원을 구축하고 유지하기 위한 지속적인 투자를 필요로 합니다. 디즈니의 경우, CEO로서 마이클 아이스너는 애니메이션 투자를 재활성화하여 회사의 매출을 증가시켰습니다. 마크스 & 스펜서도 소매업에서의 위치를 유지하고 강화하기 위해 지속적으로 투자해 왔습니다.
전략적 자산에 재투자하는 것은 필수적입니다. 전통적인 사업부제 기업에서는 종종 전사적 자원 관리가 소홀해질 수 있습니다. 중요한 자원을 보호하고 육성하는 역할은 경영진의 중요한 책임입니다. 쿠퍼 인더스트리와 같은 다각화된 제조업체는 회사 전체의 제조 기술을 개선하기 위해 특별한 서비스 그룹을 설립했습니다.
핵심 역량에 투자하기 전에 산업의 경쟁적 동인을 점검하는 것은 중요합니다. 잘못된 시장 상황 판단은 낮은 수익을 가져오는 자원에 대한 과도한 투자로 이어질 수 있습니다. 이는 마스코와 같은 회사에서 볼 수 있는 사례입니다. 자원에 투자하기 전에, 해당 산업의 구조와 경쟁 환경을 면밀히 분석하는 것이 필수적입니다.
자원 업그레이드 전략: 기업 성장을 위한 새로운 경쟁력 개발
자원의 업그레이드는 기업이 기존의 성과를 넘어서는 새로운 경쟁력을 개발하는 과정을 의미합니다. 이를 달성하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 첫 번째 방법은 인텔이 '인텔 인사이드' 브랜드명을 통해 기술 자원에 새로운 가치를 추가한 것과 같이, 새로운 자원을 통합하는 것입니다. 두 번째 방법은 AT&T가 멀티미디어 능력 개발에 주력하며 현재의 네트워크 하부구조를 업그레이드한 것처럼, 예상되는 가치 하락에 대비해 현재 능력을 대체할 새로운 자원으로 전환하는 것입니다.
마지막 방법으로는 누코처럼 더 매력적인 산업으로 진입하기 위해 자원 위치를 이동시키는 것입니다. 누코는 강재 산업에서 더 차별화된 얇은 슬라브 캐스트 철판 사업으로 전환하여 경쟁적 위치를 개선했습니다.
장기간에 걸쳐 새로운 역량을 순차적으로 추가해 온 기업이 자원 업그레이드에서 가장 성공적입니다. 샤프는 초기에 일본 가전제품 시장에서 '이류' 기업이었으나, 혁신을 통해 R&D 시설을 구축하고, 제한된 기술을 활용해 세계 최초의 전자 계산기를 개발하는 등 기술과 제품을 순차적으로 업그레이드했습니다. 이러한 선순환은 샤프가 LCD 기술에 주목하고, 시장에서 우위를 점할 수 있는 다양한 신제품을 개발하는 기반을 마련했습니다. 샤프의 성공은 기술 개발, 시장 진입, 조직 능력의 지속적인 개선을 통해 이루어졌으며, 오늘날 LCD 시장의 선두 주자이자 가전 시장의 주요 업체로 자리매김했습니다.
기업 전략은 자사의 자원을 활용하여 경쟁적 우위를 창출할 수 있는 시장을 식별하고, 그 시장에 투자하거나 새로운 시장에서의 경쟁을 통해 자원을 개선해야 합니다. 자원을 적극적으로 활용하지 못하면 디즈니가 창립자 사후 겪었던 것처럼 기업 가치가 저하될 위험이 있습니다.
기업 전략의 함정: 자원의 이전 가능성과 다각화의 오류
좋은 기업 전략은 기업이 사업 영역을 지속적으로 재평가하도록 요구합니다. 중요한 질문은 기업의 가치 있는 자산이 어느 정도의 시장에 적용될 수 있는지에 관한 것입니다. 자원의 범위는 일반적인 경영 기술과 같은 대체 가능한 자원에서부터 특화된 과학 기술과 같은 매우 특화된 자원에 이르기까지 다양합니다. 특화된 자원은 경쟁 우위를 유지하는 데 필수적이지만, 너무 특화되어 다른 환경에서는 가치를 잃기 쉽습니다. 예를 들어, 셸의 석유 브랜드는 자동차나 에너지 산업 외부로는 쉽게 이전될 수 없으나, 에너지 영역 내에서는 큰 가치를 지닙니다.
자원 기반 관점(RBV)은 기업이 다각화를 시도할 때 자주 저지르는 세 가지 전략적 오류를 드러냅니다.
첫 번째 오류는 특정 자산의 이전 가능성을 과대평가하는 것입니다. 가치 있는 자원은 새로운 시장에 적용하기 어렵습니다. 예를 들어, 막스&스펜서는 영국에서의 성공을 북미 시장으로 확장하려는 시도에서 실패했습니다. 이는 시장 환경이 경쟁 우위 형성에 중요한 역할을 하는 것을 잘못 판단한 사례입니다.
두 번째 오류는 특히 수익률이 높은 산업에서 자신의 경쟁 능력을 과대 평가하는 것입니다. 이러한 산업은 종종 높은 진입장벽으로 인해 매력적이지만, 이는 실제로 자원의 장벽입니다. 필요한 자원을 축적하는 것이 어렵기 때문에 경쟁자들이 진입하기 어렵습니다. 예를 들어, 필립 모리스는 청량음료 사업에 진입했다가 실패했습니다.
세 번째 오류는 특정 시장의 경쟁 역학을 고려하지 않고 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁 우위를 제공할 것이라고 가정하는 것입니다. 크라이슬러는 우주항공 산업에 진입했다가 핵심 사업으로 돌아섰습니다.
그럼에도 불구하고, 디즈니처럼 자원을 적절하게 활용한 기업은 상당한 보상을 받습니다. 뉴웰은 다양한 시장에서 우수한 위치를 차지하기 위해 여러 능력을 개발하고 활용한 뛰어난 사례입니다. 뉴웰은 인수한 회사들이 집중화된 통제 시스템을 통해 효율성을 극대화하도록 지원했습니다. 이 시스템은 대형 할인점과의 컴퓨터 연결을 통한 송장 발송과 자동 재고 보충 등을 가능하게 했습니다.
- 이글은 동아DBR의 글을 거의 그대로 인용하였습니다. 항상 마음속에 담아두고 있는 조직전략관점이라 이렇게 소개합니다.
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HBR