1. 조직문화란
1) 조직문화의 정의
에드거 H. 샤인(Edgar H. Shine)
조직문화 연구의 권위자인 에드거 H. 샤인(Edgar H. Shine)은 자신의 저서 '조직문화와 리더십(1989)'에서 조직문화를 다음과 같이 정의하고 있습니다.
조직문화는 특정 집단이 외부 적응과 내부 통합의 문제를 다룰 때 학습된, 집단 스스로가 만들어내고 발견하거나 발전시킨 기본 가정 패턴으로, 잘 작동하고 유효하다고 인정되어 새로운 구성원에게 가르쳐야 할 올바른 방식으로 인식하고 사고하고 느끼는 것입니다. 따라서 새로운 구성원에게 그러한 문제에 대한 올바른 인식, 사고, 감각의 방법으로 가르쳐집니다.
(인용: 저: 에드거 H. 샤인, 『조직문화와 리더십』)
즉, 어떤 과제를 해결한 조직에게는 그 때 취한 행동이 '올바른 방법'으로 인식되어 조직 내 업무 진행 방식, 행동, 사고방식 등에 영향을 미치게 됩니다. 동시에 '올바른 방법'으로서 자연스럽게 그러한 상태가 몸에 배어 조직 문화를 형성해 나가는 것이라고 할 수 있습니다.
2) 조직문화 형성을 위한 요소
샤인은 또한 조직의 문화는 세 단계에 따라 형성되는 '단계별 문화 수준'을 제시합니다.
레벨 1. 문물(인공물)
눈에 보이는 조직 구조 및 절차(해독하기 어려움)
기업 이념, 로고, 전략, 사내 행사, 조직 체계 등 눈에 보이는 하드 요소. 관찰이 가능한 피상적인 것들.
레벨 2. 표방하고 있는 가치관
전략, 목표, 철학 (옹호되는 정당한 이유)
사내 커뮤니케이션, 조직 분위기, 인간관계 등 논쟁의 여지가 있는 소프트 요소.
레벨 1의 배경에 있는 것들.
레벨 3. 배경에 숨어있는 기본 가정
무의식적으로 당연시되는 신념, 인식, 사고 및 감정(가치관 및 행동의 원천)
조직 구성원 대부분이 무의식적으로 '당연하다'고 믿고 의심하지 않는 가치관, 행동, 판단 등에 영향을 미치는 요소. 논쟁의 여지가 없는 것들.
조직문화는 우선 레벨 1에서 형성되고, 레벨 2, 레벨 3으로 발전해 나갑니다. 그 결과, 토론을 하지 않아도 암묵적으로 서로를 이해할 수 있는 상태가 됩니다. 하지만 관행으로 굳어진 결과, 조직 변화를 막거나 직원들 간의 마찰을 일으키는 등 보수적인 성향을 강화하는 것도 주의해야 합니다.
3) 조직문화의 종류
조직문화는 미시간 대학의 로버트 퀸, 킴 카메론 등이 개발한 '경쟁가치 프레임워크(Competing Values Framework, CVF)에 따라 네 가지로 분류됩니다.
가족 문화(클랜 문화)
가족과 같은 친밀감과 일체감, 동료의식을 중요시하는 조직입니다. 조직을 유지하기 위해 주변에 대한 배려와 세심함, 화합을 중요하게 여기는 경향이 있습니다.
관료주의 문화 (계층 문화)
안정제와 통제의 필요성을 추구하는 조직입니다. 어떻게 관리와 규율을 지키고 조직을 유지하느냐를 중시합니다.
혁신 문화(애드호크라시 문화)
높은 유연성과 혁신성이 특징인 조직입니다. 적응력과 유연성과 함께 성장을 위해 어떤 행동을 하는지를 평가합니다.
시장 문화
결과와 성과가 중시되고, 시장에서의 경쟁에서 승리하는 것을 중시하는 조직입니다. 이익과 수익성을 위해 경쟁우위를 중시합니다.
자사의 조직문화를 가시화하기 위해서는 경쟁가치 프레임워크를 통해 어떤 요소가 포함되어 있는지 파악할 필요가 있습니다. '어느 분류에 속하는 것이 좋고 나쁨'이 아니라 '기업 경영에서 자사가 어느 요소의 정도가 강한지'를 파악하는 것이 중요합니다.
2. 조직문화와 조직풍토, 사풍과의 차이점
조직문화와 유사한 개념으로 '조직풍토'나 '사풍'을 들 수 있습니다. 둘 다 추상적인 개념으로 명확한 차이가 정의되어 있지 않습니다. 각각 어떤 의미로 받아들여지고 사용되고 있는지 정리해 보겠습니다.
조직 문화
- 조직과 직원들 사이에서 공유되는 암묵적인 행동 규범이나 규칙, 가치관
- 조직 내 경험, 시장 변화나 경쟁상황에 따라 유연하게 변화하는 것
- 의도적, 계획적으로 디자인할 수 있습니다.
조직풍토
- 조직과 직원들 사이에서 공통적으로 인식되고 정착된 고유한 규칙이나 관습
- 조직 내부에서 자연스럽게 형성되어 뿌리를 내리고, 시간이 지나도 계승되어 가는 것
- 직원 개개인의 동기부여와 성과에 큰 영향을 미칩니다.
사풍
- 조직 내 또는 종업원들이 느끼는 분위기나 특징, 인상
- 조직문화나 조직풍토를 기반으로 형성되는 것
조직문화를 '가치관, 사고방식'이라 한다면, 조직풍토는 '타고난 성격, 기질', 사풍은 '인격'으로 볼 수 있습니다.
기업이 비전과 미션을 달성하기 위해 조직과 직무에 대한 생각이 다르거나, 경영이념과 비전이 충분히 침투하지 못하고 형식화되어 있다면, 현재의 조직문화와 조직풍토를 재검토할 필요가 있습니다. 이때 '원인이 조직문화에서 비롯된 것인지, 조직풍토에서 비롯된 것인지'를 파악해야 합니다.
3. 조직문화가 중요한 이유
PwC가 전 세계 40여 개국의 경영진과 임직원 약 3,200명을 대상으로 실시한 '글로벌 조직문화 조사 2021'에 따르면, 경영진의 72%가 '회사의 조직문화가 변화를 위한 노력을 성공적으로 이끌고 있다'고 응답했습니다.
또한, 66%는 '조직문화가 경영진의 의제에서 우선순위가 높아지고 있다'는 데 동의해, 기업 성장과 목표 달성을 위해 조직 전체가 의식의 통일을 중요시하고 있음을 알 수 있습니다.
경영진이 조직문화를 중시하는 이유는 무엇일까요?
주식회사 팀박스의 나카타케 류지 대표이사는 조직문화에 대해 '그 조직이 어느 정도 공유하고 있는 가치관, 분위기, 사고방식의 습관', '조직이 근본적으로 가지고 있는 질문'이라고 설명합니다.
조직을 구성하는 요소에는 '성과', '서비스&제품', '언행/습관', '구조&제도'가 있는데, 이 모든 것의 근저에 있는 가장 눈에 잘 보이지 않는 것이 바로 '조직문화'입니다. 즉, 기업에서 가장 다루기 어렵지만 핵심이 되는 것이 바로 조직문화인 것입니다.
과거에는 매출을 위해 능력과 기술 향상에만 초점을 맞추었습니다. 하지만 최근에는 동기부여, 직원 만족도, 마음가짐과 같이 눈에 보이지 않는 것들도 매출과 생산성 향상에 영향을 미친다는 인식이 확산되고 있습니다.
따라서 경영자는 주체적으로 '왜 조직에 소속되어 이익을 추구해야 하는가', '왜 경쟁에서 이겨야 하는가'라는 본질을 끊임없이 질문하며 강한 조직을 만들어야 합니다. 이 물음에 대해 경영자가 조금이라도 어긋난 감각을 가지고 있다면 기업은 예상치 못한 방향으로 흘러갈 수 있습니다. 조직이 항상 올바른 방향으로 가고 있는지 파악하고, 조금이라도 길을 잃었다면 조직문화 혁신에 힘써야 한다. 조직문화는 기업 경영에 있어 매우 중요한 요소로 여겨지고 있습니다.
4. 조직문화 형성 및 변화를 위한 프로세스
조직문화 파악하기
먼저 기업 이념과 비전, 미션에 대해 자사 직원들이 어느 정도 이해하고 공감하고 있는지 파악할 필요가 있습니다. 그 다음, 조직 구성원을 포함해 '지금 조직은 어떤 상태인가', '당연시되는 행동 규범과 가치는 무엇인가' 등을 묻고, 부족한 부분이 있다면 기업의 비전에 따라 어떤 행동을 취하면 좋을지 생각해봅시다. 그렇게 하면 조직의 좋은 부분과 나쁜 부분이 가시화되고, 구성원 스스로 어떤 행동을 취해야 하는지 파악할 수 있게 됩니다.
조직문화 바꾸기
현재의 조직문화를 이해하고, 현재 조직문화에 문제가 있다고 판단되면, 변화를 시도한다. 변화라고 해서 어렵지 않습니다. 경영진이 지향해야 할 방향과 배경을 제시하면 조직 구성원들이 주체적으로 움직일 수 있는 환경을 조성합니다.
조직문화의 진화
조직문화는 바꾸면 끝나는 것이 아닙니다. 앞으로 필요한 것은 조직이 정체되지 않도록 진화시키는 것입니다. 조직에 익숙해지면 무의식적으로 변화를 두려워하는 상태가 될 수 있습니다.
그래서 중요한 것은 관찰과 공유입니다. 매출이나 성과뿐만 아니라 참여도 등 기업 상태를 지속적으로 관찰하고 전사적으로 공유해야 합니다. 좋은 행동과 가치관은 칭찬하고, 전체 의식을 변화시켜 나간다. 필요에 따라 수시로 업데이트하면서 좋은 조직 상태가 스며들도록 노력하는 것이 중요합니다.
5. 조직문화의 과제(단점) - 조직문화의 역기능
조직문화의 역기능은 동조 의식이 강해 '조직의 경직화', '사고와 행동의 패턴화' 등의 부작용을 초래하는 것을 말합니다. 예를 들어, 배타성이 높아지거나 변화에 적응하지 못하거나 다양성을 잃는 등의 영향을 미칠 수 있습니다.
역기능이 진행되면 새로운 발상이나 혁신이 어려워지는 등 조직에 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 또한, 기존 구성원들의 반발과 분란 등 조직이 와해될 가능성도 있습니다. 조직문화가 탄탄한 조직일수록 이러한 경향이 높아질 수 있습니다.
변화가 심한 시대일수록 현상 유지에 안주하려는 상태에 대한 위기감을 갖고 변화를 두려워하지 않고 추진할 필요가 있습니다. 경영자에게는 조직을 객관적으로 바라보고 각오를 다지는 자세가 요구되는 것입니다.
6. 조직문화 혁신 기업 사례
일본전기 주식회사(NEC)
NEC그룹은 2018년도부터 시작한 '2020 중기경영계획'에서 '수익구조의 개혁', '성장의 실현', '실행력의 개혁'이라는 세 가지를 목표로 삼고 있습니다. 그 중에서도 매우 중요하게 생각하는 것은 '실행력 개혁'입니다.
임직원의 역량을 최대한 끌어내기 위해 '경영 결과에 대해 엄격하게 묻고', '혁신적인 행동과 도전을 독려하고', '시장의 변화와 복잡화에 신속하게 대응'하겠다는 강한 의지를 담고 있습니다.
동 그룹에서는 조직문화 혁신 'Project RISE'를 진행하고 있습니다. 사장이 직접 1만여 명의 직원들과 대화를 나누며 과제를 도출하고, 이를 해결하기 위한 행동지표로 'Code of Values'를 만들었습니다. 직원들의 주체성과 창의성을 이끌어내기 위해 근본적인 조직 변화를 추진하고 있습니다.
스타벅스커피 코리아 주식회사
기업 이념인 'Our Mission and Values'가 약 4만여 명의 직원(파트너)에게 깊숙이 스며들어 있는 스타벅스. 그 배경에는 미션 실현을 위해 '기업 이념에 공감하는 파트너와의 교류를 통해 제공 가치를 높이고, 경쟁 우위를 압도적으로 확보한다'는 생각이 깔려 있습니다. 기업 이념과 미션, 그리고 개개인이 소중히 여기는 마음이 겹쳐서 생기는 '공감'이 스타벅스에서 일하는 파트너의 몰입도를 높이는 데 기여하고 있다고 합니다.
동시에 매일 변화하는 세상과 가치관에 대응하기 위해 매장 내 커뮤니케이션을 활성화하는 동시에 등급이 없는 대화형 평가를 도입했습니다. '나는 일을 통해 어떤 사람이 되고 싶은가', '어떻게 성장하고 싶은가'를 끊임없이 질문하고 명확히 함으로써 회사에 대한 공감대를 지속적으로 형성하고 자발성을 만들어내고 있는 것입니다.
1. 조직문화란
1) 조직문화의 정의
조직문화 연구의 권위자인 에드거 H. 샤인(Edgar H. Shine)은 자신의 저서 '조직문화와 리더십(1989)'에서 조직문화를 다음과 같이 정의하고 있습니다.
조직문화는 특정 집단이 외부 적응과 내부 통합의 문제를 다룰 때 학습된, 집단 스스로가 만들어내고 발견하거나 발전시킨 기본 가정 패턴으로, 잘 작동하고 유효하다고 인정되어 새로운 구성원에게 가르쳐야 할 올바른 방식으로 인식하고 사고하고 느끼는 것입니다. 따라서 새로운 구성원에게 그러한 문제에 대한 올바른 인식, 사고, 감각의 방법으로 가르쳐집니다.
(인용: 저: 에드거 H. 샤인, 『조직문화와 리더십』)
즉, 어떤 과제를 해결한 조직에게는 그 때 취한 행동이 '올바른 방법'으로 인식되어 조직 내 업무 진행 방식, 행동, 사고방식 등에 영향을 미치게 됩니다. 동시에 '올바른 방법'으로서 자연스럽게 그러한 상태가 몸에 배어 조직 문화를 형성해 나가는 것이라고 할 수 있습니다.
2) 조직문화 형성을 위한 요소
샤인은 또한 조직의 문화는 세 단계에 따라 형성되는 '단계별 문화 수준'을 제시합니다.
레벨 1. 문물(인공물)
눈에 보이는 조직 구조 및 절차(해독하기 어려움)
기업 이념, 로고, 전략, 사내 행사, 조직 체계 등 눈에 보이는 하드 요소. 관찰이 가능한 피상적인 것들.
레벨 2. 표방하고 있는 가치관
전략, 목표, 철학 (옹호되는 정당한 이유)
사내 커뮤니케이션, 조직 분위기, 인간관계 등 논쟁의 여지가 있는 소프트 요소.
레벨 1의 배경에 있는 것들.
레벨 3. 배경에 숨어있는 기본 가정
무의식적으로 당연시되는 신념, 인식, 사고 및 감정(가치관 및 행동의 원천)
조직 구성원 대부분이 무의식적으로 '당연하다'고 믿고 의심하지 않는 가치관, 행동, 판단 등에 영향을 미치는 요소. 논쟁의 여지가 없는 것들.
조직문화는 우선 레벨 1에서 형성되고, 레벨 2, 레벨 3으로 발전해 나갑니다. 그 결과, 토론을 하지 않아도 암묵적으로 서로를 이해할 수 있는 상태가 됩니다. 하지만 관행으로 굳어진 결과, 조직 변화를 막거나 직원들 간의 마찰을 일으키는 등 보수적인 성향을 강화하는 것도 주의해야 합니다.
3) 조직문화의 종류
조직문화는 미시간 대학의 로버트 퀸, 킴 카메론 등이 개발한 '경쟁가치 프레임워크(Competing Values Framework, CVF)에 따라 네 가지로 분류됩니다.
가족 문화(클랜 문화)
가족과 같은 친밀감과 일체감, 동료의식을 중요시하는 조직입니다. 조직을 유지하기 위해 주변에 대한 배려와 세심함, 화합을 중요하게 여기는 경향이 있습니다.
관료주의 문화 (계층 문화)
안정제와 통제의 필요성을 추구하는 조직입니다. 어떻게 관리와 규율을 지키고 조직을 유지하느냐를 중시합니다.
혁신 문화(애드호크라시 문화)
높은 유연성과 혁신성이 특징인 조직입니다. 적응력과 유연성과 함께 성장을 위해 어떤 행동을 하는지를 평가합니다.
시장 문화
결과와 성과가 중시되고, 시장에서의 경쟁에서 승리하는 것을 중시하는 조직입니다. 이익과 수익성을 위해 경쟁우위를 중시합니다.
자사의 조직문화를 가시화하기 위해서는 경쟁가치 프레임워크를 통해 어떤 요소가 포함되어 있는지 파악할 필요가 있습니다. '어느 분류에 속하는 것이 좋고 나쁨'이 아니라 '기업 경영에서 자사가 어느 요소의 정도가 강한지'를 파악하는 것이 중요합니다.
2. 조직문화와 조직풍토, 사풍과의 차이점
조직문화와 유사한 개념으로 '조직풍토'나 '사풍'을 들 수 있습니다. 둘 다 추상적인 개념으로 명확한 차이가 정의되어 있지 않습니다. 각각 어떤 의미로 받아들여지고 사용되고 있는지 정리해 보겠습니다.
조직 문화
조직풍토
사풍
조직문화를 '가치관, 사고방식'이라 한다면, 조직풍토는 '타고난 성격, 기질', 사풍은 '인격'으로 볼 수 있습니다.
기업이 비전과 미션을 달성하기 위해 조직과 직무에 대한 생각이 다르거나, 경영이념과 비전이 충분히 침투하지 못하고 형식화되어 있다면, 현재의 조직문화와 조직풍토를 재검토할 필요가 있습니다. 이때 '원인이 조직문화에서 비롯된 것인지, 조직풍토에서 비롯된 것인지'를 파악해야 합니다.
3. 조직문화가 중요한 이유
PwC가 전 세계 40여 개국의 경영진과 임직원 약 3,200명을 대상으로 실시한 '글로벌 조직문화 조사 2021'에 따르면, 경영진의 72%가 '회사의 조직문화가 변화를 위한 노력을 성공적으로 이끌고 있다'고 응답했습니다.
또한, 66%는 '조직문화가 경영진의 의제에서 우선순위가 높아지고 있다'는 데 동의해, 기업 성장과 목표 달성을 위해 조직 전체가 의식의 통일을 중요시하고 있음을 알 수 있습니다.
경영진이 조직문화를 중시하는 이유는 무엇일까요?
주식회사 팀박스의 나카타케 류지 대표이사는 조직문화에 대해 '그 조직이 어느 정도 공유하고 있는 가치관, 분위기, 사고방식의 습관', '조직이 근본적으로 가지고 있는 질문'이라고 설명합니다.
조직을 구성하는 요소에는 '성과', '서비스&제품', '언행/습관', '구조&제도'가 있는데, 이 모든 것의 근저에 있는 가장 눈에 잘 보이지 않는 것이 바로 '조직문화'입니다. 즉, 기업에서 가장 다루기 어렵지만 핵심이 되는 것이 바로 조직문화인 것입니다.
과거에는 매출을 위해 능력과 기술 향상에만 초점을 맞추었습니다. 하지만 최근에는 동기부여, 직원 만족도, 마음가짐과 같이 눈에 보이지 않는 것들도 매출과 생산성 향상에 영향을 미친다는 인식이 확산되고 있습니다.
따라서 경영자는 주체적으로 '왜 조직에 소속되어 이익을 추구해야 하는가', '왜 경쟁에서 이겨야 하는가'라는 본질을 끊임없이 질문하며 강한 조직을 만들어야 합니다. 이 물음에 대해 경영자가 조금이라도 어긋난 감각을 가지고 있다면 기업은 예상치 못한 방향으로 흘러갈 수 있습니다. 조직이 항상 올바른 방향으로 가고 있는지 파악하고, 조금이라도 길을 잃었다면 조직문화 혁신에 힘써야 한다. 조직문화는 기업 경영에 있어 매우 중요한 요소로 여겨지고 있습니다.
4. 조직문화 형성 및 변화를 위한 프로세스
조직문화 파악하기
먼저 기업 이념과 비전, 미션에 대해 자사 직원들이 어느 정도 이해하고 공감하고 있는지 파악할 필요가 있습니다. 그 다음, 조직 구성원을 포함해 '지금 조직은 어떤 상태인가', '당연시되는 행동 규범과 가치는 무엇인가' 등을 묻고, 부족한 부분이 있다면 기업의 비전에 따라 어떤 행동을 취하면 좋을지 생각해봅시다. 그렇게 하면 조직의 좋은 부분과 나쁜 부분이 가시화되고, 구성원 스스로 어떤 행동을 취해야 하는지 파악할 수 있게 됩니다.
조직문화 바꾸기
현재의 조직문화를 이해하고, 현재 조직문화에 문제가 있다고 판단되면, 변화를 시도한다. 변화라고 해서 어렵지 않습니다. 경영진이 지향해야 할 방향과 배경을 제시하면 조직 구성원들이 주체적으로 움직일 수 있는 환경을 조성합니다.
조직문화의 진화
조직문화는 바꾸면 끝나는 것이 아닙니다. 앞으로 필요한 것은 조직이 정체되지 않도록 진화시키는 것입니다. 조직에 익숙해지면 무의식적으로 변화를 두려워하는 상태가 될 수 있습니다.
그래서 중요한 것은 관찰과 공유입니다. 매출이나 성과뿐만 아니라 참여도 등 기업 상태를 지속적으로 관찰하고 전사적으로 공유해야 합니다. 좋은 행동과 가치관은 칭찬하고, 전체 의식을 변화시켜 나간다. 필요에 따라 수시로 업데이트하면서 좋은 조직 상태가 스며들도록 노력하는 것이 중요합니다.
5. 조직문화의 과제(단점) - 조직문화의 역기능
조직문화의 역기능은 동조 의식이 강해 '조직의 경직화', '사고와 행동의 패턴화' 등의 부작용을 초래하는 것을 말합니다. 예를 들어, 배타성이 높아지거나 변화에 적응하지 못하거나 다양성을 잃는 등의 영향을 미칠 수 있습니다.
역기능이 진행되면 새로운 발상이나 혁신이 어려워지는 등 조직에 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 또한, 기존 구성원들의 반발과 분란 등 조직이 와해될 가능성도 있습니다. 조직문화가 탄탄한 조직일수록 이러한 경향이 높아질 수 있습니다.
변화가 심한 시대일수록 현상 유지에 안주하려는 상태에 대한 위기감을 갖고 변화를 두려워하지 않고 추진할 필요가 있습니다. 경영자에게는 조직을 객관적으로 바라보고 각오를 다지는 자세가 요구되는 것입니다.
6. 조직문화 혁신 기업 사례
일본전기 주식회사(NEC)
NEC그룹은 2018년도부터 시작한 '2020 중기경영계획'에서 '수익구조의 개혁', '성장의 실현', '실행력의 개혁'이라는 세 가지를 목표로 삼고 있습니다. 그 중에서도 매우 중요하게 생각하는 것은 '실행력 개혁'입니다.
임직원의 역량을 최대한 끌어내기 위해 '경영 결과에 대해 엄격하게 묻고', '혁신적인 행동과 도전을 독려하고', '시장의 변화와 복잡화에 신속하게 대응'하겠다는 강한 의지를 담고 있습니다.
동 그룹에서는 조직문화 혁신 'Project RISE'를 진행하고 있습니다. 사장이 직접 1만여 명의 직원들과 대화를 나누며 과제를 도출하고, 이를 해결하기 위한 행동지표로 'Code of Values'를 만들었습니다. 직원들의 주체성과 창의성을 이끌어내기 위해 근본적인 조직 변화를 추진하고 있습니다.
스타벅스커피 코리아 주식회사
기업 이념인 'Our Mission and Values'가 약 4만여 명의 직원(파트너)에게 깊숙이 스며들어 있는 스타벅스. 그 배경에는 미션 실현을 위해 '기업 이념에 공감하는 파트너와의 교류를 통해 제공 가치를 높이고, 경쟁 우위를 압도적으로 확보한다'는 생각이 깔려 있습니다. 기업 이념과 미션, 그리고 개개인이 소중히 여기는 마음이 겹쳐서 생기는 '공감'이 스타벅스에서 일하는 파트너의 몰입도를 높이는 데 기여하고 있다고 합니다.
동시에 매일 변화하는 세상과 가치관에 대응하기 위해 매장 내 커뮤니케이션을 활성화하는 동시에 등급이 없는 대화형 평가를 도입했습니다. '나는 일을 통해 어떤 사람이 되고 싶은가', '어떻게 성장하고 싶은가'를 끊임없이 질문하고 명확히 함으로써 회사에 대한 공감대를 지속적으로 형성하고 자발성을 만들어내고 있는 것입니다.