야근은 스포츠다! (부제: 야근의 추억)

Kay 김우재
2024-11-24

안녕하세요? 리더십과 ‘연결’을 돕는 Kay작가, 김우재입니다. 오늘은 직장인이라면 누구나 경험해 보았고, 지금도 경험하고 있으며, 앞으로 경험하게 될 ‘야근’에 대한 얘기를 하려고 합니다.


인터넷에 밈처럼 떠도는 신문기사가 있습니다. 제가 검색을 해보니 무려 약 15년 전에 나왔던 기사네요. 보는 사람들 모두 실소를 금할 수 없었기에 지금까지도 회자되는 기사입니다. 이 기사에서도 느끼듯 야근은 어찌 보면 직장인에게는 피할 수 없는 ‘업보’라고 생각합니다. 종로나 강남에서 약속이 있는 날, 일정을 마친 늦은 시간에 버스를 타고 가다 보면 아직도 환하게 켜져 있는 사무실들의 불빛이 마치 등대 같기도 합니다. 그래서, 야근이나 철야가 많던 기업들은 ‘구로의 등대’, ‘판교의 등대’ 같은 별명이 붙여지기도 했습니다.




저는 대기업부터 스타트업까지, 그리고 다양한 업종에서 다양한 야근을 경험해 보았습니다. 제 경험과 지인들로부터의 간접적 경험에서 우러나온(?) 야근의 추억에 대한 썰을 풀어보겠습니다.



 1. 보여주기를 위한 야근

우리 부서는 매일 야근과 주말 근무를 할 정도로 일이 많다. 회사에서 정말 중요한 일을 맡고 있기에 야근을 불사한다. 이렇게 외치고 싶은 리더가 있었습니다. 그래서 구성원들에게 야근을 강요했습니다. 언제나 퇴근은 10시 이후, 주말근무도 당연했습니다. 덕분에 전사에서 가장 바쁘고 열심히 하는 부서라고 소문이 났습니다. 당시의 경영진도 이를 좋게 평가했고, 리더는 나름 승승장구했습니다. 


보여주기식 야근의 폐해는 심각합니다. 매일 밤늦게 퇴근하기에 지각에 관대합니다. 다들 피곤하기에 서로가 서로를 보호(?)하는 것이지요. 출근해서도 오전에는 정신이 혼미합니다. 그렇게 다들 서로를 배려하며 오전을 조용히 보내고, 본격적인 일은 오후부터 시작합니다. 어차피 야근이니 굳이 미리 일을 할 필요도 없지요.  열심히 일하는 것처럼 보이지만, 생산성은 매우 낮습니다. 만성피로와 무기력에 빠지기 쉽습니다. 심지어 야근을 위한 저녁식사에서 음주를 하기도 합니다. 천천히 마시고 들어와 야근하는 척만 하면 되니까요. 이런 야근이 많은 기업은 조직문화부터 새롭게 시작해야 합니다. 물론 말은 쉽습니다만 아마도 HR영역에서 가장 어려운 레벨이라고 생각합니다.



2. 자신의 만족을 위한 야근

성장과 성과를 위해서 일을 많이 하는 것은 어찌 보면 당연합니다. 더구나 리더라면 더욱더 일을 많이 해야 합니다. 하지만, 위에서 말씀드렸던 리더처럼 구성원들에게 굳이 야근을 강요하지는 않았던 리더가 있었습니다. 리더들이 더 열심히, 더 많이 일해야 한다고 생각하기에 보여주기식 야근을 지양했습니다.


솔선수범과 실무자들의 생산성을 중시하는 매우 훌륭한 리더였습니다. 그런데 여기서 문제가 발생합니다. 그 리더는 상위리더였고, 그를 비롯한 여러 리더들이 모여서 치열하게 논의하고 결론을 이끌어 냈습니다 그런데, 그 과정이 매우 비능률적이었습니다. 그렇지 않아도 바쁜 리더들인데, 회의 시간이 너무 길었습니다. 너무 많은 의제를 다루기에 불가피했지만, 투입한 시간대비 가성비가 좋지 않았습니다. 보통 자정을 넘겨서까지도 많은 회의를 했습니다. 그런데 그 오랜 시간 후에 나온 결론은 명확하지 않았고, 쉽게 변경되기도 했습니다. 그런 일이 잦다 보니 구성원들은 의문을 갖기 시작했습니다. 회의시간은 엄청나게 긴데 도대체 무엇을 하는 걸까? 물론 상위리더는 투입한 시간이 이리 많으니 일을 열심히 한다고 생각을 하고 있었겠지요. 하지만 실무 최전방에서는 전혀 다르게 느끼고 있었습니다. 자신은 오랜 시간 일하는 것에 대해서 만족감을 느꼈을 수도 있었겠지만 효율성이 결여되면서 실무에서는 많은 혼란이 발생했습니다. 




3. 의사결정을 위한 야근 

어떤 리더가 있었습니다. 외부의 일에 너무 바빴기 때문에 언제나 사무실에 밤이 다된 시각이 되어서야 나타났습니다. 의사결정 해야 할 일들은 많은데, 실질적인 결정은 언제나 야근시간에만 이루어졌습니다. 당연히 담당자도 아무 의미 없이 야근을 해야만 했습니다. 정확히는 야근이 아니라 기다림이었습니다. 


더구나 리더와 담당자와는 수시 소통을 하기 힘들었기에 잠깐의 미팅시간에 많은 것을 설명해야만 했습니다. 더구나 그 리더는 ‘듣는 사람’이 아닌 ‘보는 사람’이었습니다. 핵심과 해결책이 압축된 ‘시각적’ 보고자료를 원했기에 담당자의 대부분의 업무는 보고서 작성이었습니다. 일보다 보고서가 우선인 상황이었습니다. 보고서의 완성도를 위해서 보고와 실행의 시점은 언제나 지연되었습니다.




여러분의 조직은 어떤 형태의 야근이 존재하나요? 야근 자체가 없으면 좋겠지만, 어찌 보면 필수불가결할 수도 있습니다. 하지만 불가피한 야근과 불필요한 야근은 반드시 구분되어야 하겠습니다. 야근은 스포츠가 아닌 문제점의 ‘증상’일 수도 있습니다.


감사합니다.



Kay 작가(김우재) / 출간작가 / 리더십 / 조직문화

https://www.linkedin.com/in/kay-woojae/

대기업부터 스타트업까지,  그리고 컨설팅펌에서 쌓은 다양한 경험으로 리더십과 ‘글쓰기’를 돕습니다.

★ '나는 팀장이다' (공저)  / 플랜비디자인 2020년 / 7쇄 / 대만출간

★ https://hahahahr.com/kay , 네이퍼카페 "팀장클럽", 코치닷  정기 연재

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★ 리더십 칼럼 기고: 대기업 내부 블로그, HR인사이트 등

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