안녕하세요? 리더십과 ‘글쓰기’를 돕는 Kay작가, 김우재입니다. 오늘은 우리의 대화를 망치는 나쁜(?) 녀석들에 대해서 이야기를 하겠습니다.
조직에서는 수많은 미팅(만남)이 있습니다. 공식적인 회의부터 비공식적인 커피챗까지 다양한 만남이 있습니다. 문서소통이 중요하긴 하지만, 결국 모든 일은 사람이 합니다. 그래서 대면소통은 중요합니다. 채팅보다는 전화, 전화보다는 온라인 미팅, 온라인 미팅보다는 대면 미팅이 어떤 일을 성사시키는 확률이 크다는 것을 우리는 경험으로 잘 알고 있습니다.
이에 대한 이유는 이미 많은 학자들의 분석이 있는데요, 그 유명한 ‘메라비언의 법칙’에서는 사람 간의 소통은 내용보다 시청각요소가 더 큰 역할을 한다고 합니다.
내용으로만 소통이 된다면 그저 문서나 메일만 주고받으면 되겠지요. 논리적으로는 더 이상 진전이 될 수 없을 것 같은 이슈도 한 번의 대화로 해결할 수 있었던 경험을 누구나 가지고 있을 것입니다.
결국 대화가 핵심입니다.
기업의 많은 결정도 대화 속에서 완결되는 경우가 많습니다. 예전에는 그저 상사의 결재대로 결정되는 경우가 많았다면, 최근에는 해당 리더들이 모여서 협의하여 결정하는 상황도 많습니다. 해당 팀의 의견을 관철하면서도 다른 팀과의 소구점을 찾아가는 과정에서 조직의 리더십과 경쟁력이 드러난다고 생각합니다.
대화를 통해 합의점을 찾아가는 과정은 매우 좋지만, 만나지 아니한 것보다 더 안 좋은 결과를 만들어 내는 상황들이 많습니다. 왜일까요? 제가 그동안 목격한 ‘대화를 망치는 나쁜 녀석들’을 여러분들께 소개합니다.
1. 메신저를 공격한다. - “홍길동 팀장은 이미 작년에 많은 실패를 하지 않았습니까?”
유명한 표현이 있습니다. ‘메시지를 공격하지 못하면 메신저를 공격하라.’ 비슷한 말로는 ‘인신공격’ 혹은 ‘상대방의 과거 실패사례만 물고 늘어지기’ 등이 있습니다. 논점과 전혀 관계없는 이슈로 대화의 주제를 ‘안드로메다’로 보내버리지요.
2. 내 이럴 줄 알았다. - “제가 뭐라 했습니까? 이렇게 실패할 줄 알았습니다!”
제가 아주 싫어하는 표현입니다. 프로젝트의 실패나 저 성과를 논하는 자리에서 저 표현을 사용하는 사람들이 있습니다. 이미 3인칭 전지적 시점으로 일을 바라보면서 스스로 ‘판사’의 역할을 합니다. 그럴 줄 알았다면 왜 미리 조치를 취하지 않았을까요? 오직 조직의 실패를 자신의 권력상승의 도구로만 이용하려는 사람들이 자주 사용하는 표현입니다.
3. 비유를 공격한다. - “우리 서비스가 마치 농작물에 농약을 뿌리는 것과 같다고 하셨는데요, 요즘은 농약을 그렇게 뿌리지 않습니다!”
설명을 쉽게 하기 위해서 상대방이 사용한 비유에 대해서 끊임없이 공격을 합니다. 해당 프로젝트의 실무자만큼의 전문지식이 없는 참석자들을 위해서 쉬운 비유를 사용해서 설명하는 경우가 많은데요, 이때 그 비유의 디테일을 지적합니다. 눈썹이 초승달 같다는 표현에 원래 초승달은 그런 각도로 뜨지 않는다고 과학(?)적 설명을 하는 등 비유의 취지는 무시하고, 별로 중요하지 않은 디테일에 대해서만 지적질을 하는 것이지요.
4. 난 모르겠고 - “서비스 고도화 시기는 잘 모르겠고, 고객클레임은 무조건 줄여야 하니 일단 개발자 2명을 무조건 내일부터 파견해 주세요.”
일명 말이 안 통하는 부류들이 좋아하는 표현입니다. 한참을 설명하고 설득했는데 ‘다른 건 잘 모르겠고, A는 무조건 B입니다.’라고 말하는 것입니다. 일단 상대방과 합의점을 찾아나가려고 하지 않습니다. 이런 부류와는 아무리 대화해 봐야 소용이 없습니다.
5. 그게 뭐 어때서 - “불량률 상승이 뭐 어때서요? 일단 빨리 신버전을 출시하는 것이 우선 아닙니까?”
의사결정이 가져올 수 있는 리스크에 대해서 전혀 신경을 쓰지 않는 부류입니다. 발생할 수 있는 리스크를 분석하고 최소화해야 함은 너무나도 기본입니다. 그런데 리스크는 무시하고 일의 진행만 집중합니다. 리스크는 다른 부서의 일이라고 생각하는 것이지요.
제가 지금까지 만나보았던 나쁜(?) 친구들이었습니다. 이 친구들은 대화를 망치고, 결국 의사결정에 악영향을 끼쳤습니다. 리더는 이런 친구들을 빨리 알아보고 합당한 조치를 취해야 하겠지요. 건강한 대화 문화는 올바른 의사결정과 성과창출의 원천입니다.
감사합니다.
Kay 작가(김우재) / 출간작가 / 리더십 / 조직문화
https://www.linkedin.com/in/kay-woojae/
대기업부터 스타트업까지, 그리고 컨설팅펌에서 쌓은 다양한 경험으로 리더십과 ‘글쓰기’를 돕습니다.
★ '나는 팀장이다' (공저) / 플랜비디자인 2020년 / 7쇄 / 대만출간
★ hahahaHR.com, 네이퍼카페 "팀장클럽", 코치닷 정기 연재
★ 리더십 칼럼 기고: 대기업 내부 블로그, HR인사이트 등
★ 카카오 커리어 분야 크리에이터 (브런치)
★ 리더십 강의 진행: 러닝스푼즈, IT 스타트업, 국가기관 등
★ 글쓰기 모임 운영: 작심삼일 글쓰기, 두들린 체인지 스터디 ‘리더의 글쓰기’ 등
★ 다수의 기업 및 기관의 다양한 HR 프로젝트 수행
안녕하세요? 리더십과 ‘글쓰기’를 돕는 Kay작가, 김우재입니다. 오늘은 우리의 대화를 망치는 나쁜(?) 녀석들에 대해서 이야기를 하겠습니다.
조직에서는 수많은 미팅(만남)이 있습니다. 공식적인 회의부터 비공식적인 커피챗까지 다양한 만남이 있습니다. 문서소통이 중요하긴 하지만, 결국 모든 일은 사람이 합니다. 그래서 대면소통은 중요합니다. 채팅보다는 전화, 전화보다는 온라인 미팅, 온라인 미팅보다는 대면 미팅이 어떤 일을 성사시키는 확률이 크다는 것을 우리는 경험으로 잘 알고 있습니다.
이에 대한 이유는 이미 많은 학자들의 분석이 있는데요, 그 유명한 ‘메라비언의 법칙’에서는 사람 간의 소통은 내용보다 시청각요소가 더 큰 역할을 한다고 합니다.
내용으로만 소통이 된다면 그저 문서나 메일만 주고받으면 되겠지요. 논리적으로는 더 이상 진전이 될 수 없을 것 같은 이슈도 한 번의 대화로 해결할 수 있었던 경험을 누구나 가지고 있을 것입니다.
기업의 많은 결정도 대화 속에서 완결되는 경우가 많습니다. 예전에는 그저 상사의 결재대로 결정되는 경우가 많았다면, 최근에는 해당 리더들이 모여서 협의하여 결정하는 상황도 많습니다. 해당 팀의 의견을 관철하면서도 다른 팀과의 소구점을 찾아가는 과정에서 조직의 리더십과 경쟁력이 드러난다고 생각합니다.
대화를 통해 합의점을 찾아가는 과정은 매우 좋지만, 만나지 아니한 것보다 더 안 좋은 결과를 만들어 내는 상황들이 많습니다. 왜일까요? 제가 그동안 목격한 ‘대화를 망치는 나쁜 녀석들’을 여러분들께 소개합니다.
1. 메신저를 공격한다. - “홍길동 팀장은 이미 작년에 많은 실패를 하지 않았습니까?”
유명한 표현이 있습니다. ‘메시지를 공격하지 못하면 메신저를 공격하라.’ 비슷한 말로는 ‘인신공격’ 혹은 ‘상대방의 과거 실패사례만 물고 늘어지기’ 등이 있습니다. 논점과 전혀 관계없는 이슈로 대화의 주제를 ‘안드로메다’로 보내버리지요.
2. 내 이럴 줄 알았다. - “제가 뭐라 했습니까? 이렇게 실패할 줄 알았습니다!”
제가 아주 싫어하는 표현입니다. 프로젝트의 실패나 저 성과를 논하는 자리에서 저 표현을 사용하는 사람들이 있습니다. 이미 3인칭 전지적 시점으로 일을 바라보면서 스스로 ‘판사’의 역할을 합니다. 그럴 줄 알았다면 왜 미리 조치를 취하지 않았을까요? 오직 조직의 실패를 자신의 권력상승의 도구로만 이용하려는 사람들이 자주 사용하는 표현입니다.
3. 비유를 공격한다. - “우리 서비스가 마치 농작물에 농약을 뿌리는 것과 같다고 하셨는데요, 요즘은 농약을 그렇게 뿌리지 않습니다!”
설명을 쉽게 하기 위해서 상대방이 사용한 비유에 대해서 끊임없이 공격을 합니다. 해당 프로젝트의 실무자만큼의 전문지식이 없는 참석자들을 위해서 쉬운 비유를 사용해서 설명하는 경우가 많은데요, 이때 그 비유의 디테일을 지적합니다. 눈썹이 초승달 같다는 표현에 원래 초승달은 그런 각도로 뜨지 않는다고 과학(?)적 설명을 하는 등 비유의 취지는 무시하고, 별로 중요하지 않은 디테일에 대해서만 지적질을 하는 것이지요.
4. 난 모르겠고 - “서비스 고도화 시기는 잘 모르겠고, 고객클레임은 무조건 줄여야 하니 일단 개발자 2명을 무조건 내일부터 파견해 주세요.”
일명 말이 안 통하는 부류들이 좋아하는 표현입니다. 한참을 설명하고 설득했는데 ‘다른 건 잘 모르겠고, A는 무조건 B입니다.’라고 말하는 것입니다. 일단 상대방과 합의점을 찾아나가려고 하지 않습니다. 이런 부류와는 아무리 대화해 봐야 소용이 없습니다.
5. 그게 뭐 어때서 - “불량률 상승이 뭐 어때서요? 일단 빨리 신버전을 출시하는 것이 우선 아닙니까?”
의사결정이 가져올 수 있는 리스크에 대해서 전혀 신경을 쓰지 않는 부류입니다. 발생할 수 있는 리스크를 분석하고 최소화해야 함은 너무나도 기본입니다. 그런데 리스크는 무시하고 일의 진행만 집중합니다. 리스크는 다른 부서의 일이라고 생각하는 것이지요.
제가 지금까지 만나보았던 나쁜(?) 친구들이었습니다. 이 친구들은 대화를 망치고, 결국 의사결정에 악영향을 끼쳤습니다. 리더는 이런 친구들을 빨리 알아보고 합당한 조치를 취해야 하겠지요. 건강한 대화 문화는 올바른 의사결정과 성과창출의 원천입니다.
감사합니다.
Kay 작가(김우재) / 출간작가 / 리더십 / 조직문화
https://www.linkedin.com/in/kay-woojae/
대기업부터 스타트업까지, 그리고 컨설팅펌에서 쌓은 다양한 경험으로 리더십과 ‘글쓰기’를 돕습니다.
★ '나는 팀장이다' (공저) / 플랜비디자인 2020년 / 7쇄 / 대만출간
★ hahahaHR.com, 네이퍼카페 "팀장클럽", 코치닷 정기 연재
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★ 리더십 강의 진행: 러닝스푼즈, IT 스타트업, 국가기관 등
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★ 다수의 기업 및 기관의 다양한 HR 프로젝트 수행